疫情下，企业生存更加艰难。大大小小的公司都在裁员，全球经济发生巨大变化。

这背后其实是商业的不确定性。

先说规律性的东西。大家知道，每家公司都有生命周期，而我们应该聚焦在稳定期。

一家公司第一阶段叫初创期，就是我们的创业初期或者大公司里的重新创业期，比如说原来业务不做了，再做一个新业务。或者大集团新增业务线。

第二阶段就是快速发展期，每年业绩增长都超过30% 。

第三个阶段就是稳定期。什么叫稳定期？一家公司可能连续三年业绩增长都低于10%，或者出现负增长，这个时候就到了稳定期。过了这个阶段之后就进入成熟期，就变成成熟的大公司。

做企业和做人是一样的，我们希望这家企业它有更大的社会价值，希望企业在活着的时候有高质量的发展。

为什么中国的企业寿命比较短？第一，生命周期是客观性的。第二，我们再看外部环境。

外部环境从改革开放40多年以来，发生了巨变。我举个例子，我父母那一辈最爱买黄金旺铺，因为那时候中国生意都在线下。

这就是中国商业的第一波浪潮，叫线下贸易。它有核心特征，比如说信息不对称，那个时候渠道为王，不管是五粮液、茅台、洽洽瓜子、国美都是渠道为王，企业跟消费者之间是断裂的。

改革开放以后，中国大量的产业都聚焦在制造业和贸易公司。我们以A股上市来看，这些公司差不多20年以后,做到200亿到300亿的市值。

然后中国开始进入互联网浪潮。互联网第一批叫门户网站，比如网易、搜狐、新浪；然后进入百度、腾讯、阿里巴巴的时代，再进入美团、字节跳动、拼多多的智能化商业。

这背后其实是科技和技术的推动。比如说电商生意，这个行业在中国已经是第三浪了。

第一浪叫做平台的交易，比如说像阿里巴巴，用户交会员费，到平台上免费获取买家信息，那个时候没有别的生意模式，因为在这个平台上它没有信用的支付体系。

互联网电商的第二波，有京东、淘宝、唯品会等电商公司。我们称之为货柜电商。这波商业机会中孕育了很多品牌。

从2019年开始，大家在研究智能商业。淘宝是2015年做到了千人千面的智能化商业。全媒体平台兴起后到了兴趣电商时代，通过内容去给用户粉丝植入心智模型，所以极度重视内容质量。

商业千变万化，基本每隔10年，从全球到中国

整个产业链路、客群、获客模式、营销、品牌端都在变。

总结一句话就是，这个时代无论你变不变，世界都在变，客户在变，客户的需求在变，做产品的逻辑在变，做营销的逻辑在变。

商业的千变万化当中，就会出现一个必然结果，很多公司会被时代抛弃。

2020年被称为互联网的下行元年，这年“中概股”变成“中丐股”，互联网走下神坛。我们也经历了中国房地产行业的陨落，产业互联网和跨境电商兴起，元宇宙概念大火，平台的流量红利消失，线下门店遭遇重创，微信视频号崛起……

产业变化永远是此消彼长，打得很多企业家措手不及。

每隔十年的变数尚且这么大，更何况我们已经来到中国百年巨变的关口。

在此消彼长的产业变革和更新的周期，第一，每家企业怎么样保证自己不跑偏方向生存下来。第二，我们怎么样能够抓住机会去发展。

我建议大家一定要多关注和研究国家政策，已经确定的趋势有以下几个：

1.各行业从粗放式走向高质量发展。

2.我们国家从人口红利期转向人才红利期。

3.企业数字化转型成为趋势。

4.组织的发展、人的发展跟不上商业时代中业务的发展变化。

在困难模式下，如何找回信心？

这些年，通过我公司的变革、转型，还有帮助几千家企业做转型，我总结出了五条应对困境的经验。

第一，好的心态

从全球到中国，经济危机我们经常碰到，困境也经常碰到。比如说像日本上世纪70年代是有危机的，上世纪80年代日元又贬值，那么在经济泡沫破裂的情况下，日本进入了大萧条时代，绝大部分的日本企业都倒了。但是稻盛和夫的京瓷反而不断地增长。

因为日本社会是员工终身雇佣制，所以当时稻盛和夫跟工会主席商量，说京瓷能不能先不给员工涨薪了，因为前几年日本都是经济上行。

如果依然给大家涨薪，可能三年以后，整个

京瓷的员工都失业了。工会主席也很智慧，去跟整个京瓷的工人开会，告诉大家因此要共渡难关，我们要众志成城，不加薪水。果然过了几年以后，日本80%的企业都挂掉了，但是京瓷的规模翻了好多倍。

每次有危机来的时候，市场的需求还在，所以这可能是企业的机会。大家一定要有一个意识，经济就是个抛物线，它不是上涨，就是下行。

我们只是以前非常擅长去做经济上行，就没有经济下行的经验，所以我们要跟稻盛和夫一样去积累大量经济下行的经验。

我们要学会怎么过好日子、怎么去过苦日子。我们一旦掌握过苦日子的经验，反而是能在困境中腾飞的。

从全球到中国，每家好企业都诞生在“冬天”，上一波互联网大泡沫后出现了百度、腾讯和阿里，就是因为“冬天”他们会去修炼内功。

好企业都是“冬天”里的孩子，困难也是我们人生的宝贵财富。

第二，一定要做深度的思考

转型升级需要企业所有者系统化地深度思考。曾鸣教授说过未来理想的商业模式是c to b，直接能够让客户找到企业做生意，彻底去掉了中间商。但我想未来30年，这个模式和以前的模式是并行的。

企业要做到整个产品矩阵大的变化，包括营销的颠覆式创新，从线上到线下，运营的手段、品牌的不同的打法，人的所有的打法，技术端的支持，它是很多条业务线共同打造的结果。

所以我经常说，线上线下一体化，对任何一家

上了一定规模的企业，就是个最大的组织变革。

表面上是我在线获客，背后它要联动供应链，联动营销，联动广告，联动品牌，关键是背后那些人怎么能够会这些东西。

第三，员工的众志成城

很多人问我为什么我们公司能做成？我们25天在线的营收就超了线下的收入了。我觉得首先是信心。员工一定是团结的。想要大家众志成城，首先老板应该有必胜的信心。

其次就是团队。疫情开始的时候我们公司也有80%的人没事情做，因为我们所有的业务都停掉了，那时所有的收入都是线下。

然后我挑了10个人做转型。我看账上的钱还够支撑半年的，所以我跟他们讲半年转型成功我们就不裁员。

因为裁员是最容易的，但是裁完员以后留下的人，信心也不够，他们会觉得自己不过是老板的一个工具，不知道什么时候被裁。

所以我就没裁员，但我也很坦诚地告诉他们：账上的钱够公司活6个月，这6个月转型不了，大家都一起死。

我觉得正是因为公司对员工的真诚，所以员工也愿意跟公司一直走下去。那个时候，我们手机也买不到，就把我家里的旧手机全拆了。

那年北京下了5场雪，我们打不到车，所以他们每天走10公里往返，然后还有人睡在我家，三班倒，一天干19个小时。

第四，如何降本增效

在遇到困难的时候，我们想到的第一个词是降本增效。但我想说，降本不是单一的人员问题，要考虑效率。

如果说占成本第一位的是人员，那就是个轻资产公司，恐怕降本裁员是比较有效的。如果说是一家重资产公司或者是厂家，要看效率是不是占第一位的。

所以企业首先要知道，降本是降什么。其次在

困难面前，无论是供应链也好，员工也好，都可以找到非常好的机会，找到性价比更高的东西，所以我们大家都会去降本。

但我认为降本更多的是平时要做，而不是在困难的时候去做。

降本之后，增效是很重要的。

有个企业家跟我聊天一个多小时，我终于听懂了。问他：你来找我的目的是不是想裁员？他说：是的，因为公司上市的原因，需要体现大量的利润，所以想借助裁员提升利润。

但我分析他的业务以后，发现业务在暴涨，订单在暴增。我说暴增的话，裁员后没人干了，服务就不满意了。

后来我发现他最大的问题其实在人效，他的人效只有60万，那么我就问他：如果说你的人效做到80万的话，是不是不用裁员。他说：如果人效能做到80万，我可能还要加人，而不是裁员。

所以，我们要花大量时间去提效。

第五，组织创新

创新里面分多类创新，第一类业务创新，第二类管理创新，第三类文化创新，第四类制度创新，第五类数字化创新。

大家比较熟悉的产品、营销、技术、品牌都是业

务端的创新，但大家会忽视管理端、文化端的创新。

比如传统企业，今天要做互联网，如果说完全不能够理解互联网的文化，肯定做不起来，因为互联网文化里面非常精髓的是以客户为导向。

然后追求极度的效率、追求速度，这些东西都是互联网文化中非常典型的。如果说文化没有调整过来，创新业务很难有土壤做起来。文化就是土壤，什么样的土壤，它中间就能够长什么样的业务，这就是文化创新。

总结一下：

商业变化浪潮注定席卷而来，无论外部环境如何巨变，都要回归商业本质，回归企业经营本质。我们应该想如何让企业活得更久、更好，如何发挥更大的社会价值。

我们不是没有企业家精神，而是太多资本催生了很多伪企业，真正的企业家都在老老实实做事，因为企业经营永恒不变的是：回归经营之本。