最近这段时间，我被各种大小企业主咨询，虽然问题从战略、业务到管理等五花八门，但背后无非就是构建解决问题的能力。

让生意逆风翻盘，企业主的能力无疑是最重要的。

生意存在阶段论，企业主在不同阶段需要在自身能力建设上侧重不同，但绕不开的，无非就是这样3种能力：

• 1.业务开拓与关系的公关能力

• 2.比较优势的产品的打造能力

• 3.企业运营管理的管理能力

简而言之，业务力、产品力及管理力

业务是一切生意的价值起点

业务是一切生意价值的起点，没有业务，中后台匹配的组织和数据能力没有意义。

疫情破坏最大的是业务交流，人和人需要见面，只有手握手才能传递人的温度，所以大家会看到江浙等企业迫不及待地组织包机去欧美客户那儿。重建业务能力，善用“STP+营销三角”，这也是我做业务咨询常用的两段论。

首先复盘业务策略。不同业务的战略等级不一样，有的负责现金贡献、有的负责利润来源、有的负责业务规模、有的虽然亏损但负责战略性市场介入……所以需要老板进行业务的再细分、再选择和再定位。业务细分的关键操作在于业务标准创新，定位学的活学活用；业务选择在于生意复苏的企业主，首先需要的价值点是什么（比如现金、利润还是市场占有率）；业务再定位，我比较推荐BCG咨询公司的“市场吸引力+自身竞争力”评估模型。

其次便是从营销“三角”即产品、渠道和品牌，去夯实业务战略。这里面会有许多的策略，比如开发新品、渠道政策优化、品牌推广等等，但企业主们要学会区分自己的职责，既然定了业务战略，那么主要精力聚焦在资源配比上，解决人、财、物品、数据、政策等相关资源，而不是跟团队去抢做具体的事，大包大揽地搞，自己身心俱疲而团队离心离德。

产品是价值交换的载体

产品是用来变现的，但企业主们得重塑产品价值。企业主都要静心重新思考产品。2C端产品消费能力下滑，主要体现在中产返贫。如果企业的生意赛道是大消费，需要重新考虑定价以及基于定价调整后的商业模式创新。

这里不妨借鉴特斯拉，这两天特斯拉的3和Y系列又降价，以价换量，这是行之有效的业务打法，尽量推爆款，集中采购、标准化生产，降低成本，以优势品牌对市场进行降维打击。同时特斯拉还聚焦于自动驾驶及其生态的盈利业务，降价后有创造盈利第二曲线，这才是关键的模式创新。当然2C的产品创新范式及个案的方法不一而足，构建产品力首要在于企业主提升自己心力，心里用事，不必外化。

2B赛道的“QCDS”价值要素是很难有真正的变化的，然而这并不意味着悲观守成。最近我做了个汽车零部件企业的咨询，他们家有10条PM2.5车载净化器的自动化产线，每条投入3000万，但降本优势明显、产品质量稳定，特别匹配他们的大众客户。举一反三，最近他们在考虑ADAS中的传感，进展的还不错，还是用自动化生产+数据化管理的套路，降本不是传统人工生产及传统管理可比的。这个案例，就是扩大差异化优势，坚守利基战略。7年，这家企业以我肉眼可见的速度，完成了T2塑料配件厂到T1总成供应商的华丽转身。

管理是产生价值的唯一方法

运营管理永远在PDCA中循环，平凡、枯燥、乏味。但就是这日复一日的管理，才产生了价值。

现实中我见了天才型的产品专家老板及业务关系高手，发现这些人做不到的共同点，就是不能静心到管理上去。

管理自然是为了降本增效提质，主要驱动手法在于流程。大家在乔布斯走的时候都预言了苹果的大败局，可库克经营得风生水起，甚至好到最近苹果要走，紧张的是我国的果链条们。“九层之台，始于垒土”，过日子的常态就是扎实做好管理，希望2023年，企业主们回归常识，不必期望新的一天，而是笃定做老成的自己。坚守管理，业务会奖赏尊重和回归常识的人。

生活有好有坏，打造属于老板专属三大能力，运气就不会差到哪里去！2023，逆风翻盘，才有意思。因为做老板的，就要百折不挠、百炼成钢。把心放在事上磨，皮糙肉厚的，大业必成。

文/赵玉琦

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》2023年1期