在北京市场沉寂多年的外资零售正在重新加码。8月22日，老牌日本零售企业伊藤洋华堂旗下的华堂超市（以下简称“华堂”）在北京望京V-HUB开出新店，面积约1500平方米。从过去“超市+百货”的综合店模式，转向打造“日式社区食品超市”。

华堂并非个例。沃尔玛正在北京落地新一代门店和社区店，山姆持续向房山、通州等北京外围区域拓店，开市客等国际零售品牌也在以不同方式进入北京市场。与过去依赖大卖场扩张不同，此轮外资零售更多是在通过细分店型、品类及渠道，寻找更精准的消费场景。

不过，外资零售重新加码之时，北京零售市场也早已发生变化。盒马鲜生、小象超市等即时零售已凭借便利性占据日常消费场景，物美等本土商超持续调改，硬折扣超市、新鲜零食等新业态也在不断涌入。换了店型和打法之后，外资零售能否在白热化的北京市场重新找到竞争优势？

大店精简为社区店

时隔12年重返望京，老牌日系零售品牌华堂试图在北京市场重新寻找存在感。8月22日，华堂在北京望京V-HUB城市乐园开出新店，一改过去动辄数千平方米的日本GMS“超市+百货”综合店模式，将门店面积精简至1500平方米，定位为日式社区食品超市——砍掉服饰、家电、家居百货等品类，专注生鲜、熟食及日式特色食品等食品类的消费需求。

从开业现场来看，华堂望京新店应用了当下超市普遍的调改思路，门店入口处放置果切、烘焙商品引流，店内设有炒面、盒饭等现制现售窗口，以及熟食、生鲜等现场加工区域，在布局体验上与盒马鲜生类似。不过，华堂的“日式”标签依然明显，卖场中后段大面积陈列着日式的调味料、面食、休闲食品以及日本酒等商品。开业当天，不少老顾客穿梭在货架间，寻找自己熟悉的日产商品。

从“大而全”到“小而精”，重回北京的华堂变化明显。北京商报记者了解到，望京店是华堂在北京推进纯超市战略转型的首次实践，但并非新一代超市首店。目前华堂亚运村店已启动升级改造规划，预计2027年年中完成改造，以全新业态结构、商品组合与运营模式面向消费者。

作为较早入华的外资零售企业，日本零售巨头伊藤洋华堂定位中高端，于1997年以“华堂”品牌正式进入中国市场。国内商超行业还处在起步阶段时，华堂在北京一度拥有11家门店。然而，面对线上零售与新零售业态的冲击，它不得不收缩业务，在望京店开业前，华堂在北京市场仅剩下亚运村店。

今年2月，伊藤洋华堂（中国）投资有限公司将华糖洋华堂90%股权出让给本土企业北京新辰超市发展有限公司。北京商报记者从华糖洋华堂获悉，伊藤洋华堂（中国）投资有限公司目前仍持有华糖洋华堂商业有限公司10%股权，并非完全退出，北京新辰超市发展有限公司则作为华糖洋华堂引进的战略投资股东。股权合作后，华糖洋华堂原有管理团队和门店员工得以保留，亚运村华堂以及新开业的望京V-HUB门店，均由华糖洋华堂原有团队负责经营管理。

这意味着，华堂在北京市场的新动作，是一次品牌、资方与本土经营团队重新组合后的重启。在业态上，华堂试图摆脱过去GMS综合店模式留下的包袱，减少过去大量占据卖场空间的非食品业务，转向聚焦食品需求，一方面能够降低门店经营的复杂度，另一方面也将有限的面积集中到生鲜、熟食等更高频的消费场景，以及华堂最具竞争优势的日式特色商品。

但华堂转向社区食品超市后，面对的并不是一片空白市场。北京商报记者探店发现，距离华堂望京V-HUB门店不到500米处，就有一家盒马鲜生。而在北京市场，物美等本土商超也在不断调整门店形态，通过社区店、折扣店等方式争夺周边消费。相比外资超市，本土零售商在商品、供应链和价格上已经积累了更强的本土化能力。对华堂来说，转向1500平方米的社区店或许能够提高经营效率，但也意味着其要在一个更加拥挤的社区零售市场里，与已经深耕本地的玩家正面竞争。

寻找细分消费需求

华堂并不是近期唯一一个重新发力北京市场的外资零售品牌。除华堂外，沃尔玛正在携新一代门店和社区店重新加码北京，山姆也在持续拓店，位于北京房山、通州的新店项目正陆续推进。去年，英国零售品牌Iceland以“冷冻食品”的细分品类切入北京市场。今年，开市客入驻京东平台后设置北京分仓，抢夺线上流量。

从过去的大卖场，到如今的社区店、会员仓储店，或采取细分品类和渠道打法，外资零售此次扎堆北京并非简单复制过去的扩张模式，而是在寻找更加细分的消费需求。

沃尔玛便试图通过两种不同的店型重新打开北京市场。一方面，在DT51这类高端购物中心布局新一代门店，强化品质和体验；另一方面推进社区店，切入消费者更加高频的日常消费场景。同时，沃尔玛在两类新店中大面积铺设自有品牌“沃集鲜”，通过差异化商品构建消费者进店的理由。过去，沃尔玛在北京更多依靠大卖场的规模优势吸引消费者，如今则在把自己拆分到不同消费场景中。

在零售专家胡春才看来，北京依然拥有较大的消费市场空间。以华堂为例，相比其6家门店所在的成都市场，北京的人口规模和消费能力更具优势，尤其对生鲜加工、品质食品以及满足消费者“美好生活”需求的业态来说，仍然存在较大的发展空间。

这可能也是外资零售企业重新审视北京市场的重要原因。过去，外资商超曾靠大卖场模式快速扩张，但随着国内消费需求和零售业态的变化，传统的大店经营模式逐渐承压。如今，华堂、沃尔玛等外资超市开始通过缩小店型、调整商品结构等方式，寻找更精准的增长空间。

不过，胡春才也指出，尽管外资商超在生鲜、进口商品等方面具备优势，但部分进口商品在价格、保质期上或难以与线上渠道竞争，因此需要对缺乏优势的品类进行调整。

从这个角度看，外资零售重新布局北京，更像是一次重新寻找自身定位和竞争力的过程：它们依然看好北京的消费能力，但已经不能再依靠过去那套“大卖场+进口商品”的逻辑。

而华堂、沃尔玛等品牌新店落地后的经营情况，或许将进一步验证北京市场是否真的重新进入到外资零售的扩张周期。

“海外品质+本土效率”

在外资零售收缩北京市场的时间里，竞争对手们没有停下脚步。如今，本土商超已经完成了一轮快速调整，从自有品牌研发、供应链搭建到布局线上渠道，从新店型到折扣超市等新业态，北京的商超市场正在变得更加多元。

对此次回归北京的华堂而言，“日式”依然是其最鲜明的标签。北京商报记者在望京店看到，门店内日本商品占比较高，除调味料、休闲食品等传统商品外，还有日式渍物、寿司等鲜食商品。同时，华堂渠道的部分商品也具备一定价格优势，例如500ml的伊藤园原味绿茶单瓶售价4.9元，低于淘宝平台伊藤园官方旗舰店8.81元的单卖价。但这些日本商品能否形成稳定的高频复购，仍然是未知数。

百联咨询创始人、零售电商行业专家庄帅认为，华堂等外资超市过去在北京市场的收缩，本质上并非单纯的业态问题，更重要的是其长期沿用总部的管理逻辑与供应商代理制，在商品更新、供应链应变以及成本控制上难以适应中国快速变化的消费生态。

对华堂来说，此次从GMS综合店转向社区食品超市，虽然降低了大店经营的复杂度，但如果商品和供应链能力没有同步调整，仅靠缩小店型和重组商品结构，仍难以形成真正的竞争优势。尽管门店增加了现制烘焙等高毛利商品，但北京商报记者发现，目前伊藤洋华堂的自有品牌“每日伊藤”在店内占比有限。而用自有品牌拉高毛利的打法，已成为永辉等本土超市重要的增长来源。

如今的北京市场已经出现了更强的本土竞争者。盒马鲜生等即时零售占据便捷优势，超盒算NB、快乐猴等硬折扣业态不断进入社区消费场景，传统商超也在通过定制商品、调改门店等来增强竞争力。与此同时，新鲜零食等细分业态也在争夺消费者的食品消费预算。

不过，对华堂来说，当前北京社区超市虽然拥挤，但华堂在日式鲜食加工、品质控制和差异化商品开发上仍具备一定优势，如果能够精准捕捉特定客群对高品质日式食品的需求，仍有机会在细分市场建立自己的阵地。

在庄帅看来，华堂及其他外资超市重启北京市场，必须将自身的商品开发、鲜食加工和品质控制能力，与本土团队的供应链效率、数字化运营和即时零售能力深度融合，形成“海外品质+本土效率”的协同优势，而非单纯复制过去的经营模式。

对于重新押注北京的这批外资零售而言，过去积累的品牌认知或许可以帮助它们重新获得第一批消费者，但能否在商品、供应链和运营方式上建立优势，或许决定它们究竟能走多远。

北京商报记者 何倩 毛思怡