北京商报：目前公司旗下有哪几个餐饮品牌？

霍然：目前公司旗下包括肥福排档、行运海鲜食集、钟久夫肠粉王、鑫粤福顺德干蒸店等品牌。

北京商报：行运打边炉金源店关闭时，很多人感慨“一个时代结束了”。但我们看到公司选择用海鲜食集重启品牌，这背后经历了怎样的决策过程？

霍然：我们发现这几年市场风向变了，年轻消费者对“排队文化”的热情在消退，他们更在意“花的每一分钱是否值得”。金源店关闭前，我们也做了客群调研，发现大部分消费者认为传统打边炉“性价比不高”，但同样消费者仍对花胶鸡、海鲜等品类有需求。这让我们意识到，不是品类不行，而是模式需要迭代。

转型初期压力很大，股东们甚至开玩笑说“好好的高端品牌非要去菜市场卖海鲜”。但我们坚持三个原则：保留经典菜品、降低消费门槛、强化体验感。目前升级后的行运海鲜食集从人均250元的花胶鸡火锅变为人均150元的海鲜火锅，保留了经典锅底，通过“海鲜自选+锅底DIY”模式重构消费场景。

事实上，此次转型也是随着市场环境的变化去主动拥抱变化。依赖品牌红利吃老本，只会被市场淘汰，对于行运打边炉而言，无论是聚焦花胶鸡这个细分赛道还是当时重视街景的布置设计，都是顺应了餐饮行业的时代特点与趋势，而这几年市场趋势也在变化，迫使公司主动预判变化并调整业务线。

北京商报：肥福排档当年逆势开业到如今已经四年多，现在还能达到一个高峰期排队100多桌的状态，您觉得保持这种热度的关键是什么？

霍然：首先是食材品质。肥福排档主打高品质菜品，门店内可以直接看到鲜活海鲜，而为了保证一些时令蔬菜的新鲜度，肥福排档采用空运的方式直接从广东采购，一道时令蔬菜制成的产品，其中80%的成本来源于运输，但客人愿意为这份新鲜买单。

有时因为运输问题导致了产品到达北京时新鲜度不够，我们还会再将菜品退回，运费成本可能会高达八成，即便如此，我们也要保证产品的新鲜度。一般来说，食材成本占到餐厅收入的25%—40%都是正常情况，但我们宁愿放弃一部分所谓的高毛利，即便成本占到收入的40%—60%也要坚持做下去。

不仅是原材料，为了保证产品口感，肥福排档采用的都是现杀海鲜。我们总店后厨有50多位师傅，基本上都是来自广东，保证将粤菜原汁原味搬到北京的餐桌上，在预制菜盛行的今天，这种现杀现做的“笨功夫”反而成为护城河。

还有就是差异化。粤菜的客单价往往较高，但我们希望以相对较低的价格为消费者提供相同的品质甚至更高的消费体验，从而在细分赛道中提升肥福排档的竞争力。

北京商报：您多次提到“重资产投入”，但当前行业都在追求轻资产、快扩张。这种“逆势而行”的底气从何而来？

霍然：重资产确实风险大，但也能构建护城河。结合投入产出比计算下来，小店租金成本高、容错率低；而大店通过规模效应摊薄成本，且能提供差异化体验。我们拒绝“99元套餐”式的自杀式竞争，而是通过多品牌布局覆盖不同客群：肥福主打中高端粤菜，鑫粤福做简餐，钟久夫专攻肠粉。这种“分层定位”既能抵御风险，又能精准触达消费者。

其实无论是大店还是小店，在保证品质的前提下，把利润合理化才是餐饮企业打造健康盈利模型的关键。一些大型连锁餐饮企业更愿意走低价策略，但前提是拥有强大的供应链，而我们在没达到类似的规模前更希望保证高流水。既要做到低价又要求高收益，这本身就是悖论。

北京商报：对于当下的餐饮业发展趋势您有什么思考？

霍然：市场不会为过去的辉煌买单，企业必须主动求变，餐饮行业真正的较量，始于流量红利退散之时。而转型更不是简单的“降价促销”，餐饮品牌的生存法则逐渐转向“精准适配”。结合资本市场表现与消费需求趋势，当下消费者更倾向于选择物美价廉的产品，整个行业也不再追求规模效益，而是进入了综合实力的比拼，小而美的高品质餐饮不失为一种好的选择。

除此之外，餐厅还要思考如何为消费者带来更好的消费体验。就肥福排档而言，我们的海鲜池能够为消费者提供更加直观的体验，舞狮等传统文化表演还能为消费者带来情绪价值上的满足。