时代在剧变，对美国最近经济现象进行分析后认识到，以前变化是潜移默化的，而现在的变化是剧烈波动的。发生了什么变化？我国经济结构性调整已到了不得不变化的关键阶段，这时对各行各业都会有一个巨大冲击。我们的经济正在被迫进行结构性调整，主要是为应对美国经济制裁的挑战。

中国企业的“创新与守恒”

有数据显示，美国自2019年以来的3年里（全球新冠疫情的3年）是最近20年经济增速最快的。美国经济发展及美国技术、经济结构性调整有一条主线，就是特别注重供应链生态的管理。世界一流企业在供应链管理上有一个供应链灯塔管理指标，大家说，以前美国整个制造业都掏空了，但通过美国最近几年在技术、经济方面的发展特别是供应链生态的发展，一些成效慢慢显现出来，制造业回流美国已是大概率事件。这对我们带来什么样的冲击？第一，我们引以为荣的制造业在未来一定会相当程度的萎缩，因现在整个人口红利已失去。第二，我们生态是条块化、分散化，不能形成系统化集成生态，生态化痛点和短板可能导致我们在未来一段时间在整个产业结构调整中有相当多企业会面临巨大痛苦。这个时代对中国企业来讲是存与亡的时代，而不是薄利经营时代。在对世界一流企业研究中发现，没有哪家企业做到了世界一流还在谈薄利经营，所以要对这个时代有清醒认识，我们大批企业真正处在存与亡的关口。

有数据显示，制造业已逐渐悄无声息地回流到美国，在这一前提下，中国企业创新与守恒的核心任务是什么？

当前企业“创新与守恒”两个核心任务——

1.重构商业模式。商业模式就是怎么跟客户打交道，以前在产品时代想着是怎么把产品卖出去，属于典型的“甲方思维或销售思维”，没有想客户要什么东西，这是一个致命问题。就是说，以往从宏观经济到整个产业经营的思路都是“我要怎么干”，而很少去考虑客户“要我干什么”。以前世界一流企业通过技术可强势重塑客户消费行为，让客户去做什么。现在我们发现，世界一流企业技术创新体系嵌入客户端程度比我们想象的要深得多，且他们在平台、技术方面跟客户的黏性比我们想象的要强很多。所以，要重构商业模式，回归到企业是为什么存在的这一本质——客户价值决定企业存在价值，回归到客户为本，多想想“我的客户在哪？客户场景价值诉求是什么？要和客户构建什么样的交易关系？”等。

2.构建价值管理体系。企业核心任务不是降本增效，也不是短期利润获得，而是中长期价值增长。美国在上世纪90年代提出价值增长、价值管理、价值创造。最近很多大型企业都在提价值管理体系建设课题，这是对的。什么是价值？很简单，就是未来现金流的折现值，也就是未来经营利润所在，今天活下来，未来能不能活下来？这有一个时间维度，价值管理一定有时间维度，笔者认为这是中国企业第二个核心任务，即致力于构建一个跟世界一流企业看齐的价值管理体系。

需要反思何谓创新、如何创新——今天如何理解创新概念？近些年一直在谈创新，一谈创新就迷恋熊彼特的“破坏式创新”。但要知道熊彼特的 “破坏式创新”概念是100多年前提出的，是非常强烈的产品时代提出的概念，用时髦的话就是通过供给侧内部组合的变化来实现创新，而不是从需求侧、从客户侧去思考创新点。所以，最近20年美国硅谷大企业实际上放弃了“破坏式创新”，优秀的美国企业很少谈及熊彼特的“破坏式创新”。关于创新笔者有两个建议。

1.可借鉴日本企业持续改进模式即TQM管理。日本企业虽这么多年走得不够快，但足够稳，特别是在整个产业链上确实足够强，这点值得学习。有一隐形冠军客户，虽他们在全球市场份额占比很高，但核心原料仍受制于日本企业，就是说这个产业链的战略性环节是被日本卡住。如企业一直走薄利多销这条路就不会去解决“卡脖子”这个问题。我们现在谈专精特新，日本企业数量跟德国一样，隐形冠军非常多。为什么他们会这么强？源于日本制造全面质量管理、持续改进理念。持续改进这一创新模式就是不要一步登天，而是循序渐进，这符合现在流行的“积木式”创新理念。老想搞石破天惊、从0到1、人无我有的创新，实际上从目前看，人无我有的情况有没有？有，但很少！循序渐进式、不断积累式的创新才符合现代创新特点。

2.借鉴美国人技术创新。美国的技术创新不得了，而且美国一些世界一流企业居然将企业家创新精神固化在组织能力之中。美国企业家技术创新精神始于上世纪50-70年代，这一时期他们的企业家精神主要指用技术重新定义一个产业，叫做“技术商人”。我们常讲企业家精神，但对其内涵并不清晰，而美国对企业家精神定义得很清晰，就是技术商人。一个人能用技术创新去重新定义一个产业，就是具备企业家精神的最强证明。上世纪70年代的美国社会，企业家精神甚至一度成为负面名词，原因就在于它破坏了很多产业原有生态，把很多人饭碗打破了，重新改造了很多产业。通过对日本、美国企业创新特征的分析，我们要回过头仔细思考中国的创新是什么，至少要先弄清楚创新不是什么。创新不是机会主义，不是搞石破天惊，不是投机取巧，创新没有弯道超车之说。

组织建设=流程架构＋人力资源＋企业文化组织效能

为什么现在对组织建设非常热衷且非常重视？美国在上世纪90年代末提出一个名词叫组织能级。什么意思？组织再也不仅是一个单纯的组织架构，一个资源调配的指挥棒，而是资源配置手段和方式，组织管理核心目的是效率与效益，且这两者要协同。现在对组织建设的观点主要集中在三个方面：第一，资源调配的手段和方式是不是科学；第二，人跟组织怎么样能够形成无缝的匹配和衔接；第三，如何把文化嵌入组织。这是当代企业组织建设的方向，组织建设一定要秉持“流程架构＋人力资源＋企业文化”原则，系统规划协同并进。企业实践中一般首先是动文化，通过找外部专家，找外部专业力量打破内部的熵，做文化变革，这就是华为的“熵减”模式。但企业动起来最难的就是文化，因为动组织相对来说简单得多，阿里每年都要进行两到三次组织架构重整，但最后他们反思的一个问题就是文化主线如果不能衔接和延续，导致很多架构变革不能达到预期效果。有些企业为什么架构变化这么频繁？一方面是外部环境发生改变，另一方面是企业文化没有连续性。在提升效能关键要素中第一是人力，第二是流程，第三是文化。

降本增效，夯实和提升管理人员的双T型素养

1.降本增效不能局限于企业内部，因现在流行“跨界打劫”，尤其是现在经济进入“寒冬” 后，像华为这种巨头都开始到处“挖野菜”“割树皮”，对各行业的冲击都非常大。这时降本增效如只局限于内部，很有可能连生存能力都没了。最近服务一家央企，这家央企业务现在被华为冲击得七零八落，但它的核心业务是华为冲击不了的，就是它的场景技术能力和场景数据能力，有了这个核心优势，它还能稳稳保持行业核心竞争优势。所以，降本增效的同时，最核心的是一定要关注外部竞争环境变化，在降本增效过程中要死死抓住生存线，聚焦自己核心竞争优势。这家央企可能不会跟华为开展全方位竞争，但它在某一点上如在物联网技术、数据平台、工艺技术上，华为是打不过的。这时他们就要聚焦于针尖战略来对付华为的铁锤战略，华为把市场做大的同时可能还把这家央企的竞争能力做强了。

所以在这个时代，企业在谋求降本增效时一定不要忘记自己最核心的竞争优势是什么，最核心的竞争能力是什么，以及这个竞争优势和竞争能力怎么能实现产品化，就是短期内要具备很强的商业转化能力。

2.效能提升对管理者的核心要求有哪些？以前认为管理者就是“管”或是“领导”，把一些人领导起来做事，对管理者更多强调领导力建设。我们常说管理既是科学也是艺术，但在实践中很多企业对管理者素质要求更强调艺术，即所谓“灰度”。不可否认，管理者这些基本素质很重要，但现在要成为一位卓越管理者，在专业素养方面如欠缺是致命伤。未来管理者的核心任务从两方面打造自身专业素养。第一是业务能力＋数字能力，第二是业务能力＋财务能力，称为“双T型”管理者素质。不懂业务的管理者可能他的灰度管理水平很高，擅长管理艺术，特别是中高层管理者，但最后管理效果不好。为什么？因管理者核心任务并不是管人、领导人。工业文明时代管理者可能是管人、领导人，但现在不是。数智化转型时代组织有两个很大变化，一是极度扁平化，二是所有例常性工作未来全部是流程化、标准化。所以未来管理者主要职能可能是“例外管理”，就是管例外事件，而不是管理标准化、流程化。企业进行数智化转型时首先是解决运营流程化、数智化问题，加上ChatGPT这样的智能工具，所以未来管理者管理对象不一定是管人、领导人，他可能就不需要灰度，一个企业只要有一人有灰度就行，就是企业家，其他管理者还要做具体事。因此，未来管理者职能发生变化，从管人、领导人到管理例外事件、处理例外事件及应对例外事件，这是职能上发生的巨大变化。在此基础上，要特别注重管理者两大素质，第一是业务＋数字，第二是业务＋财务。最近央、国企在推行价值管理时遇到一个问题点，就是干部队伍中懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，但价值管理恰是把管理语言转化为财务语言，用财务语言衡量现在管理状况。价值核心最后还是回归到现金流，未来现金流在哪儿？现在现金流在哪儿？否则，搞了半天价值管理，到最后变成口水化东西。人力资本化从价值管理报表角度较易实现。如果人力要资本化一定要资本回报，也就是要回归到ROE（净资产收益率），这时就要解决那些人力可资本化的问题。有些人在一段时期可体现资本回报，而对于每天就是 “朝九晚五”、按部就班履职的员工，就不存在资本化问题。特别是技术型企业，人才创新一定有风险，谁来承担？风险成本是什么？如果人力资本化了，一定有时间成本，在经济“寒冬”时是不是要裁员？如果企业自身覆盖不住这个风险成本，就要用市场资本来覆盖这个风险成本。

3.另外一个问题是降本增效的做法。企业降本增效往往是从资产负债表上做简单的增减，这是降本增效手段和方式与世界一流企业的巨大差距。现在国外企业到了“寒冬”时节也会出现裁员现象，但他们是从资产角度。在过“寒冬”时，企业一定要把资产重新组合，聚焦到可快速变现的资产，这个资产也有可能是人。我们有些企业降本增效手段仅是从利润表上做文章，这可能与国内资本市场还不充分有关系。降本增效手段有两个建议：第一，方式上不能简单粗暴地从财务报表角度来做，而应从资产结构优化角度做。如涉及人力方面、裁员方面的降本增效时，要考虑到核心人才的补充、投入、再平衡，从短期和中长期间平衡着手，不能只顾眼前不计长远。第二，管理者定位和素养在“寒冬”时节要做调整。管理者不能简单地扮演管人、领导人这种低效传统角色，要让管理者发挥更大价值，参与领导例外型工作——管理变革，夯实和提升管理者“双T型”素养。

文/ 张百舸（作者系北京大学光华管理学院博士后、华夏基石集团副总裁）

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》2023年9期