第一个矛盾：

中国特色条件下的企业家与企业家精神的问题

这是一个首要问题。现在研究国企离不开对中国政治、经济和社会环境的判断，中国国企有独特的定位，有独特的性质，有独特的社会责任，是中国特色社会主义市场经济条件下经济发展的压舱石和稳定器。国企要参与全球化市场竞争，必须要有企业家精神，没有企业家精神、没有企业家队伍，国企就只有管理没有经营了。

企业家精神最重要的第一是创新，第二是敢担风险。而国企面临最大的问题是，部分企业家创新精神不足，真正敢于担当、勇于变革的意识和领导力不足。这种不足首先来自国企本身特殊性质，因企业家选拔机制不是市场化的，国企领导多重身份，既是政府官员又是政治家、企业家。在国企里做企业家是最难的，对综合素质要求最高，这约束了国有企业家作为企业家的本能。这就可能带来如下问题：第一，整个选拔机制不是市场化选拔真正具有企业家精神的人。第二，即使有企业家精神，在多重身份下最后也把企业家精神磨没了。

目前部分国企如果一直谈改革但总也进入不到深水区，很可能就是因没有深层次变革的冲动和

意愿。第一，国企要大发展，企业家就必须要抓经营、抓发展，但我们看到的一些国企更多通过行政力量资产扩张，很难真正实现新的产业、新的业务高速成长和发展。第二，国企有任期制，干好了调走，干不好也调走，使企业家没有恒心，因为没有恒产当然就没有恒心。这种条件下很难呼唤企业家精神，很难激发企业家长期价值主义思维，很难激发企业家深层次创新变革冲动。虽然这几年一直在推行经营层成员的任期制和契约化职业竞争队伍建设及中长期激励，但实际上在这方面没有走出来，因它本身就是一个矛盾。

要在多重身份下呼唤企业家精神，在变革中还要让有个性的企业家不出事，确实是现在国企改革难点。就是说，既要坚持中国国企独特的定位和特色，同时又要呼唤企业家精神，激发企业家精神。国企深层次改革，国企创新成长，如果这方面不突破，没有企业家经营管理团队作为支撑，那国企就没有经营的魂。所以说，如何在坚持中国特色国有企业定位的条件下激发企业家精神、呼唤企业家精神、保护企业家精神，是国有企业所面临的一大难题，也是第一命题。

第二个矛盾：

国企如何实现高质量发展，全面提升经营质量

中国国企现在进入世界500强已有将近100家，改革开放40多年，国企通过体制改革、资产整合，除少部分国企外，大部分国企靠产业整合、资本整合形成超级企业。国企如何从追求大走向做优做强，走出大而不强、大而不优的困境，真正提升国企技术创新能力，提高国企产业链掌控能力及全球产业资源话语权，这是国企将来高质量发展的几个核心的方面。

经营质量包括利润水平、净资产收益率、全球市场占有率、人均效率等，在这些核心经营指标上，国企跟世界级企业相比还有很大差距。我们通过对标就可看出来。国企规模做得很大，未来中美战略竞争中，国企所面临的最大问题是时刻会被别人在技术上“卡脖子”。现在是技术创新投入不够，顶尖人才缺乏，天才级技术人才在国企文化土壤上很难生存。

国企未来高质量发展的核心命题是：第一，全面经营质量的提升；第二，加大技术创新投入，现在国企技术创新投入跟真正好的民企相比是不足的，顶尖人才、核心人才短缺；第三，如何提升在全球产业资源中核心资源的掌控力。这三个方面是未来国企高质量发展的核心命题。进一步说，就是国企如何真正实现高质量发展，如何真正做大做强做优，如何真正提升全球竞争力、提升核心技术的掌控能力和对全球核心资源的掌控力。

第三个矛盾：

国企战略地位与民企生存空间的矛盾

现在很多民企感到生存空间越来越被挤压，尤其是大量国企有品牌优势、资本优势、人才优势，民企感到切实威胁。所以国企未来到底怎么定位？

哪些产业必须要由国企占主导地位？哪些产业要给民企以生存空间？

从政策层面上，想通过混合所有制来解决这个问题，但这几年混合所有制改革实际效果是，民企在混合所有制经济里基本上没有话语权。从这点来讲，国企未来在新兴产业、战略性产业、公益性产业中要确立自己的产业定位，同时国企、民企应协同发展。真正解决就业问题尤其是大量灵活就业问题及整个社会活力问题，还要靠民企，因国企特殊的社会地位和社会责任担当使其活力和效能不可能超过民企。现在很多国企靠资金成本低、把资金成本倒给民企赚差价这种手段获得盈利能力，如这种状况发展下去，对中国整体社会经济发展不利，所以国企要有所为有所不为，要给民营企业以空间。

第四个矛盾：

国企独特的治理与现代企业制度之间的矛盾

国企有独特的治理结构，要坚持党管国企原则不变，坚持国企在整个社会经济发展中的主导地位不变，但呼唤国企活力和潜能就必须要呼唤现代企业制度，尤其是市场化机制引入。比如国企到底是管企业还是管资本？现在提出国企要从管企业走向管资本，方向是对的，管资本就意味着国企内部治理要走向市场机制，意味着整个国企领导治理和公司治理要向现代企业制度靠拢，建立真正现代企业的董事会、经营管理团队、职业经理人契约制度。从管企业到管资本，必须要引入市场化机制。所谓国企体制纵深的改革，其实就是要走向现代企业制度。国企独特的组织治理与现代企业制度之间的矛盾怎么协调是一个问题，包括董事会经营班子的选拔、任用、中长期的激励计划等。

早些年国资委做了两项改革，一项是董事会建设，经营层人才的选拔市场化；另一项是EVA（经济增加值）考核，这两项制度是国企在公司治理上深层次改革。一个是整个企业经营权、决策权、管理权的分离，是决策问题，如何提高决策质量、决策水平；一个是承认人力资本的价值，就是EVA。如果这两个公司治理最底层逻辑不解决，国企改革无法深化。我们搞了这么多年国企纵深改革，一碰到这两个东西就走不下去。不对这两个东西进行深层次思考的话，怎么呼唤企业家精神，怎么承认人力资本的价值？但有个前提，是整个经营管理团队必须要市场化，只有人才市场化选拔，待遇才能市场化，只有待遇市场化，才能真正吸纳优秀的人才，真正参与市场竞争。

第五个矛盾：

国企组织管理与产业互联网时代的矛盾

在产业互联网时代、数字化时代，组织变革的趋势是扁平化、去中介化、去中心化、跨界。国企目前组织结构和组织管理机制与产业互联网时代对组织变革趋势的要求是相违背的，国企组织运行机制很多不是客户导向而是官本位导向，整个国企程序过多，都是按部、处、科这些级别来。未来组织要扁平化，要去中心化，是多中心制，而国企是单一中心制。为什么高科技企业、互联网企业、生态型企业很难产生于国企？就因组织结构不适应。如将来国企只在传统行业里生存没有问题。但到了产业互联网时代，倒逼必须进行组织变革，扁平化、去中心化、去威权化、跨界融合，解决官僚主义、形式主义，解决与部门墙、流程桶之间的矛盾，实际上面临的是产业互联网时代国企新组织能力建设。没有新的组织结构，没有新的组织内部协同机制，没有新的组织职责分工，没有新的组织内部协同，国企很难适应数字化时代要求，且新型商业模式不可能在国企诞生。这些方面涉及到国企整个组织变革与组织能力建设，尤其是现在“生态化+平台型”组织、敏捷型组织、高效能组织，让一线听得见炮火的声音去做决策，国企整个组织运行机制和组织管理层级是相矛盾的。所以将来国企改革最难的就是组织变革。

未来的“战争”是立体化作战，国企面对新兴战略性产业、创新性产业时，组织是滞后的，这是未来在特殊的国企定位和商业模式下，组织结构如何变革的问题，也就是如何在国企里打破官本位，承认专家权威。比如航天企业成功在某种意义上就是承认了专家的力量，发挥了专家作用，真正打破了官本位，在航天领域最受尊重的是院士而不是院长。

第六个矛盾：

国企人才厚度高与效能低、活力差的矛盾

国企的特点是高素质人才在企业低水平发挥，国企的人才不能获得组织赋能，他的内在潜能和活力被约束了。如何激发国有企业人才的价值创造与人才的创新活力？现在谈国企的“三项制度”改革，根子上是国企干部制度问题。整个干部制度问题如果不从根本上去解决是改不了的。这么多年干部制度改革也有做得好的，比如一汽，徐留平去了以后所有干部就地免职，全部竞聘上岗。但这就要求首先要有企业家精神，有了企业家精神，敢于担当，国企人才机制创新也是可以做的。国有企业家的精神主要体现在哪里？不怕告状，经得起告状，敢于搞改革。现在一涉及“三项制度”改革就深入不下去，不是说改不了，而是很多国企领导自身经不住检查，一举报、一告状就把领导弄进去，就改不下去了。当然，要改变这种情况，涉及整个国企绩效体制、激励机制、人才选拔机制等，这里可做很多文章，也就是人的激活。

第七个矛盾：

国企改革顶层设计超前与行动滞后、策略和重点不突出的矛盾

从20世纪90年代到现在，国企改革理念、顶层设计一直很先进。不过，整个国企改革顶层设计有时过于理想化，突出表现在理念先进但行为滞后；系统完备但策略重点不准、不足，很难实现重点突破、系统突破。头痛医头、脚痛医脚，不能渐进式系统推进，这是国企现在所面临的很大问题。国企改革要从底层做起，不要等、靠、要,可在三四级单位先改革，让三四级单位经营机制市场化、人才市场化，然后把底层最优经验变成整个国企改革经验。

第八个矛盾：

国企数字化转型升级滞后

这种滞后不仅是因数字化投入不够不足，也在于国企数字化的意识、数字化推进水平和效果到现在没有成功案例。国企如何适应未来数字化要求，加速数字化转型升级？数字化时代，国企如何进行新一轮认知革命、知识变革、管理创新、机制创新，这是国企面临的全新课题。

国有企业高质量发展新路

建立国有企业家新领导力模型——面对经济新常态，在新的不确定性环境下，在中美竞争环境下，国企有新的使命、新的责任，需要有新的领导力，要赋予国有企业家新领导力的内涵。国有企业家要有企业家精神和敢于变革的担当，承担社会责任的担当。所以应该提出国有企业家新领导力的要素模型和国有企业家的新领导力模型。

建立国企高质量发展新绩效导向——比如，建立绩效指标体系，国企如何通过绩效指标和绩效价值导向引领企业健康、持续、高质量发展。要和世界一流企业对标，除对标世界一流企业之外，针对中国国企建立一套新的绩效指标体系。

建立国企、民企开放合作新发展方式——中国经济有国企民企两支主力军，两者间不是恶性竞争，不是二元对立思维，而是产业生态思维。要充分发挥国企、民企各自在社会经济发展中的地位和作用，把国企、民企优势充分发挥出来，使民企能拓展生存空间。不管是混合所有制经济还是国企产业生态思维，国企要构建产业生态，让民企加入生态，通过合作使国企变得更加开放，不只是产权上合作，也是业务、战略、生态上的合作。可研究一些做得好的企业，探索国企、民企生态发展、合作发展新路子。

建立国企新的治理变革模式——把国企组织治理和组织变革跟国企深化改革结合在一起，把国企领导治理与组织结构变革结合在一起。没有组织治理的变革，国企结构变了也没用，整个领导治理不变化，组织治理不变化，决策机制不变化，背后的组织结构变化没有意义。当然，这种组织治理和组织结构的变革要符合现代企业制度要求，符合现在产业互联网要求。

建立国企新的人才机制——国企现有人要激活，企业家人才和顶尖创新人才要引入培养，这涉及国企人才土壤问题、人才机制创新问题，要创新评价机制、激励机制和分配机制。

建立国企提高执行力的新工具新方法——要提高国企战略执行力、顶层设计执行力，找到突破口在什么地方，拿出工具方法。

建立国企转型升级新核心战略——推动、加大国企数字化转型升级，把数字化转型升级作为国企核心战略。