疫情反复，世界动荡不安，全球局势愈发不太平，很多企业家朋友越发焦虑，尤其今年以来大多数企业活得较艰难，缺乏相对稳定预期。有人形容现在的全球经济处于“火与冰”的状态，一方面通货膨胀来势汹涌，另一方面消费者信心极大降低。经“火与冰”的洗礼，大批企业可能不复存在，而肯定有一批企业生存下来并得到发展。企业越是身处逆境时越不能“躺平”，越是需要展现什么是真正的领导力。此时企业领头人需冷静分析奋发拼搏，找出“危” 中的机会，找到“夹缝中” 生存的空间，先活下来，不能“惊慌失措”，如果队伍的“主心骨”六神无主，队伍就会“垮掉”。经济萧条时，企业如何在逆境中突围？如何在逆境中活下来？

一、危中有机

翻看优秀企业成长史，大多都有一逆境中崛起的故事。“只有退潮时才知谁在裸泳。”经济景气时，大多企业日子过得“热闹”，商业媒体更是 “吹吹打打”，好企业坏企业很难区分。只有身处萧条时方显英雄本色，优秀企业与普通企业拉开 “身位”恰是在经济不景气时。能在危机中活下来还能活得不错的企业都是那些平时注重“锻炼”，练就一身“肌肉”，抗击打能力较强的企业，只有这种企业才能在“危”中找到“机”。

疫情及疫情防控政策给很多企业正常运营带来困难。如果企业市场与时间有关系比较麻烦，如旅游、酒店、餐饮等。那些与时间关联不紧的行业如建筑、工程、材料等，充其量市场被滞后了，后期市场会有反弹。这类企业唯一目标是活下来，否则等到市场复苏时就倒下了。由于经济不景气购买力降低，加上疫情影响已有几年，普通百姓收入受到较大影响。百姓没有购买力，加上对未来预期不看好都不消费，会造成“恶性循环”。原来一些高大上产品，所谓的“高级产品”基本都会“滞销”，因客户也在控成本。

危中有机，是换一个角度看问题，把“坏事” 变“好事”，把“不利局面”变成“有利局面”，放在长远角度看问题。上个世纪新中国成立时，面对国外封锁和打压，我们暂时遇到巨大困难，但反而有利于我们产业门类齐全，发展的后劲比一般国家要足。从某种角度讲，萧条期还是存在机会的。有些企业可能在景气时摊子铺得较大，遇到经济不景气关停并转，剥离处置核心业务周边资产，一些 “遥遥无期”的产品线就要被“清理”，一些部门人员也可能由于战略调整而被裁掉。

二、活下来是第一战略

活下来始终是企业决策层关注的第一命题。越是世事维艰，活下来越发是头等大事。做企业的人必须时刻战战兢兢、如履薄冰，要有足够的危机意识。尤其经前一段景气时期，大多数老板自信心爆棚，觉得企业能做很多事，积极布局未来，上很多项目。殊不知企业经营业绩不错，很多时候是“水涨船高”，托的是“大势”的福，“时代”的福。但一等经济萧条来临时，算总账的时候到了。日子好时严格约束自己较难，自律也需顽强意志力。企业经营管理天然就会“熵增”，会“发散”，要想 “熵减”需付出巨大努力。

首先，回归核心原则。对自己核心竞争力没有帮助的一般要“关停并转”，砍掉“周边”舍弃 “枝杈”，一切“归核”。其次，不能养活自己的业务尽量“断舍离”。这当中有个误区，很多企业决策层受困于“沉没成本”，总觉得某个业务前期投入这么大，现在关掉可惜。很多企业都被这一点追加的投入耗死。第三，不赚钱的坚决要收缩。经济不景气时，规模要让位于赚钱，此时“肌肉”比 “虚胖”更重要。第四，优化财务报表，不能带来营收的资产该剥离就要剥离，该处置就要处置，要果断，不能拖泥带水。

为了未来发展，企业必须保持必要的投入，这时不能省，不能中断。好多企业一旦意识到要过苦日子，对未来费用投入一刀切，这样也许能活下来，但却没有生命力，只是苟且地活。等下一周期反转进入复苏阶段时，企业却没后劲了。所以不能一味收缩，即使身处萧条期，企业对未来的投入还是必须的。

三、现金流是过冬棉袄

现金好比企业“血液”，绝大多数企业倒下主要原因是现金流“枯竭”。现金流监测是企业健康运营的主要指标，优秀企业都始终关注自身现金流变化，并不断优化现金流状况，使之始终处于相对健康状态。从商业模式角度说，所谓资产太重，投资密度较大，投资好比“滚滚河水”，流量相对充沛但都变成重资产，收入却“涓涓细流”，这种模式是典型的“结构失衡”。资产太重的模式终究不是好模式，它需经济一直处于景气周期，一直繁荣昌盛，但这不可能。从企业运营层面，除时刻关注现金流之外还要关注库存、应收账款等，这些也是吞噬现金流的“黑洞”。经济不景气时企业要以现金流为维度进行梳理。一些资产趁还有人要赶紧出手，换取过冬棉衣。进一步优化业务结构，把现金流较好的业务作为重点，派专人处理库存和应收账款。提升服务和运营能力，与注重资产的公司实行强强联合，使公司模式变轻一些。

四、利润与有效增长

经济景气时规模经济一直是企业战略选择的主要内容，做大规模是一般产业主要竞争规则。现在是“多事之秋”，外部环境极度动荡不安，全球经济进入萧条状态，此时规模经济虽没有“失效”，但更应提倡利润和规模并重，不能一味追求规模经济。因大规模生产，大规模交付其实对资源消耗很大，需建立更多产能，需更强大的供应链，需更多市场资源，这都很费钱。规模是扩张态势，利润却是收敛态势。避免扩张带来的风险需用利润来规避，从规模经济到利润和规模并重，甚至利润权重更大一些。

何为有效增长？就是有质量的增长。规模的增长是建立在生产率增长基础上的。企业要追求人均效率，人均效率提升好比人的“肌肉”增加，经济不好时，只有强壮的企业才能渡过难关，企业需适度“内卷”，采取适度“收敛”式发展模式，以利润为维度优化业务结构，聚焦赚钱业务，运营上追求生产率，追求人均效率。有效增长也可理解成基于核心能力增长，这种增长一定是建立在自身长处基础上，通过核心能力创造机会驱动公司有效增长。

五、果断“止血”

企业破产绝大多数是“失血”而亡，现金流断掉，企业基本上就没命了。把消耗现金过大而短时间内带不来与之匹配的现金收入的项目叫做“流血”项目，非常时期需果断“止血”。

很多企业在处理这些项目时有误区，主要表现在“关停并转”一些投资项目时不果断，总有侥幸、舍不得心理，实际上这都是“幻想”。决策更多的是要考虑现在和未来收益，不能受沉没成本影响。非常时期公司须对各业务板块和分支机构好好“审视”一番，该果断“止血”的就必须果断。经济不景气时对待投资项目需从严、从实、从简、聚焦。

六、不对称竞争

不少企业家担心全球市场对中国企业关上了大门，而中国产能又如此之大，过去中国制造的产品如潮水般涌向世界各地，现在中国这么大的产能怎么释放？靠内循环不现实。内循环意味着巨大的内卷时代开启，企业家的担心不无道理，但这却是一个线性思维。内卷时代的到来，可能会给中国带来一个好处——真正进入品质时代。

有专家说，日本、德国的产品品质是靠内卷卷出来的。一旦企业做规模经济没那么容易，基于产品品质的竞争才会真正开始。过去说消费升级而进入品质时代，这不准确。全球因通货膨胀而带来的“虚假繁荣”，其实生产力没有太大提高，新的信息技术又进一步造成贫富悬殊加大，消费升级动力不足。即使消费升级也不一定带来产品供给侧品质提升，品质时代须伴随一定的“内卷”，只有竞争才能带来品质提升。企业须把努力方向引导到质量、效率上来，当与友商成本差不多时，我质量比你好；当与友商产品质量差不多时，我成本有竞争力；当与友商质量、成本差不多时，我速度比你快。总之，我的竞争力肯定有一块相比友商有足够的优势，这就是所谓不对称，这是内卷时代的企业生存法宝之一。

七、编入战斗序列

经济不景气时，每个人必须为客户创造价值，为客户价值做真正的贡献，组织中要形成一个拉力机制，谁没有做功，就可把这根多余的“绳子”减掉。每个人都要聚焦打粮食，每个业务板块必须能养活自己。企业日子不好过时，每个人都要聚焦打粮食或增加土壤肥力的工作，也就是每个人必须成为战斗力量，划入作战序列。企业里那些不能形成战斗力的人员要进行调整，进入“关停并转”。

八、长期主义

中国企业家要感谢这个时代，中国经济发展高歌猛进四十余年，这在全球经济发展史上不多见。中国大多数企业家没有经历过真正的经济危机，没有经历过真正的经济萧条。在这个四十余年经济大潮中成长起来的企业家都以为经济永远会增长下去，大多数企业家都觉得企业能一直增长下去，自己必须扩充产能，产能过剩仿佛是别人家的事情，都坚信自己一定能跑赢大市笑到最后。

现在中国经济发展进入深水区，进入分水岭，好吃的果子几乎都被吃完，好摘的果子基本被摘完。中国经济发展靠“更多、更大”的线性思维遇到“断层”、转折点，需要换轨道了，底层逻辑需要变了。过去的成功及其形成的惯性思维可能会带来陷阱，现在是改造我们思想的时候。越是困难时候越需要把活下来当成第一战略，越需要长期主义，越需要为未来成长投资，至少以十年为周期来考虑事情，真正做时间的朋友。要学会并习惯挣小钱、挣慢钱、挣苦钱。“深淘滩、低作堰”是最好的商业模式。

怎样才算长期主义？

首先，方向上要大致正确，凡长期发展的企业必须有自己的事业理论，对社会、客户、员工的价值贡献到底是什么？这个必须经实践检验，并需每隔一段时间检讨和修正。

其次，从时间上说作长期打算，一般至少以十年为单位。既然时间跨度这么长，就要考虑日子好过与不好过时怎么办，苦与乐要均衡。

第三，追求合理利润基础上的成长最大化。短期利益要服从长期利益，短期重视财务数据，中期发展靠核心能力，长期发展靠格局及生态。活下来的目的就是活得更长久。始终为未来增长进行投资，要想投入有效果一定坚持日积月累，才能获取“复利”效果。

第四，机会与能力要交替进行。当机会来临时机会价值最大化，在这个过程中需要构建核心能力；当机会变小时需把发展建立在核心能力基础上，通过能力创造机会窗。

第五，从长远看，企业持续健康发展的理想状态一定是 “三不依赖”——不依赖人、不依赖资金、不依赖技术。不能靠单个要素，需依靠组织与管理能力，把产业要素高效组织起来为客户创造价值。这种组织一定是战略、机制和人的耦合。同时，组织效率和适应性非常重要，组织要能对环境反应非常敏捷有力，不断吐故纳新，组织抗击打能力尤其能有效应对突如其来的打击而屹立不倒。同时，面对大机会来临也能“一跃而起”。

第六，任何一个组织必须能产生一代又一代合格的领导群体，这种能力必须是企业内生的。日子不好过时各级管理者及员工需统一思想，倡导学习，提升认知，坚持长期主义，锻炼队伍，培育核心能力，夯实基础，因为此时队伍最容易散，有队伍才有未来。

九、细水长流

企业越是在困难时，反而要“派出各路人马” 积极“探路”。近期新东方转行做直播带货，就是一个非常励志的案例。做企业要细水长流，不能“暴饮暴食”，传统文化中讲勤俭持家，实际上丰年时要想到荒年，做企业也是同样道理。做企业或做一个重大决策，一开始就要有终局思维，未来想成为一个什么样子，向前看，往回推，用目标来牵引现在。否则工作成果易中断，形成极大浪费，更易造成员工心理不适，要么离开要么得过且过“混日子”。

十、以慢制快

现在社会给人感觉变化快，影响扩散也快，给人一种无形的压迫感。有人说现在贩卖焦虑也成一种商业了。尤其在现在自媒体时代，每个人都能发声，个人更易被情绪牵着走，反而缺乏理性思考、独立判断。自媒体时代有可能离事实更远，更不易抓住本质，每个人都易被表象迷惑，被“伪”所迷惑，易造成现实与虚幻混淆。现在反而提倡以慢制快，更需沉下心来做事。企业这时反而需聚焦做事情，专注做一件事，厚积薄发，经年积累，持续不断。

文/陈明（作者系华夏基石产业服务集团联合创始人）

本文刊载于《中外企业文化》2022年08期