“我从大学毕业第一份工作开始就排斥职业经理人的称谓，不想做职业经理人，对自己的要求是做事业经理人。因为职业经理人往往会为了结果产生一些短期化的行为，事业经理人是把当下做的事情当做自己的事业，我希望把自己的价值融入梦天的发展中。”2020年12月中旬，在位于浙江嘉善的梦天家居总部接受北京商报记者专访时，屈凡军首次公开对自己的角色做出这样的定位。

梦天家居集团营销总裁屈凡军

此时，距屈凡军就任梦天家居集团营销总裁正好两年。两年中，梦天家居正在发生全方位的变革。

事业经理人与职业经理人，一字之差，段位天壤之别。事业经理人是指一个处于企业重要职位的领导者，应该把自己的工作当做事业，而不仅仅是谋一份职业，要与企业志同道合、荣辱与共，在获取应得报酬的基础上，进行精神层面上更高层次的利益捆绑和命运连接。职业经理人则往往带有浓厚的市场交易下的“雇佣军”色彩，身上贴的是打工者标签，更多地在乎短期业绩和个人收入，缺乏与企业“同呼吸，共命运”的负责态度和长期打算。

在屈凡军看来，做好一个事业经理人，最关键的是要做到三个关键点：一是在战略层面与老板充分沟通，方向一致而精准，不要试图证明自己是对的、老板是不对的；二是要充分了解老板对商业趋势的预测和把握，并用你的方法去支撑老板战略的实现；三是不能孤芳自赏、固步自封，必须让自己迅速迭代，融入体系中，并以开放态度接受所有人批评，重建规则与标准，将个人想法变成企业制度。

如果是以职业经理人的心态加入梦天，通过迅速地大力招商、换商，也能快速取得短期业绩成果。屈凡军却选择了与梦天一起“剔骨疗伤”，在市场大潮中展开一系列创新搏击。品牌从“高端装修，用梦天木门”到“梦天木作，高端定制，即装即住”，品类从单一木门到门、墙、柜一体化，经销商从卖门到卖整体空间，这种全方位的变革，给屈凡军带去的既是展现能力的机会，又是检验效果的挑战。

“我是以三年为一个节点，来审视自己作为事业经理人成效的，至于平时，是每一天都对做过的工作进行复盘，随时找出问题，加以修正。”以这样的事业经理人心态，屈凡军获得了梦天家居董事长余静渊的充分信任和授权，大刀阔斧地推动着梦天营销体系的变革进程。

一个事业经理人，怎么做的？他的理想能实现吗？北京商报记者与屈凡军的深度对话中，或许能找到答案。以下为对话实录：

信任与授权

北京商报：作为一个从家电行业“空降”到家居行业的营销总裁，您与梦天家居董事长余静渊既没有亲戚关系，又没有同窗情谊，更没有一起打天下的经历，他对你的信任从何而来？为何觉得你能够带领梦天走向未来，而给对充分信任和授权？

屈凡军：确实，我和余董过去没有任何个人关系的交集。我认为信任和授权，都是有前提的。复盘过去两年，从我自己的角度总结，我觉得一个事业经理人应该做到三点。

一是战略上必须跟老板同频。企业家的特质是对商业机会和商业趋势的把握，他们承受巨大风险，需要的是一个战略执行团队，我们的价值是证明老板是对的，而不是证明自己的方向对。

二是想方设法用自己的方法支撑老板的战略。作为经理人，明确战略后，必须给公司提出清晰的实现战略的路径和方法。董事长对我的授权是人、财、物的闭环，我进入梦天的第一天，他就很明确告诉我，在我所负责的模块里面，人员和预算我是可以做决定的，给了我足够的空间快速调整组织架构和人员结构。

三是在实现战略的过程中，不能孤芳自赏，不要自娱自乐、自封侯，必须快速迭代。作为一名“空降兵”，进入梦天首先要做的就是融入体系，然后发现它的优点，发现它的运作规律，再在这个体系之上做一些针对性的变革，但更多的还是强身健体，练内功。

北京商报：您提到了企业组织架构和人员的调整，具体是怎么做的？

屈凡军：像阿里、腾讯这种互联网企业一年调整10次、8次都是很正常，但是传统企业两年调整一次都要命了，因为调一次架构意味着会动一些人的位置或者他们的发展轨迹，但我来梦天后不断地调整组织架构，当我发现有多余的环节或空白环节时，就会选择减少、合并或大量增加。第一个动作就是调整营销体系人员结构，缩减招商人员，将原来占比不到1/3的为经销商全业务流赋能的人员增加至2/3以上。

北京商报：全业务流赋能，人员占了营销团队的2/3，是不是意味着梦天更加向服务要效益？

屈凡军：销售的主体是经销商，让他们赚到钱，才会给消费者带来最好的家居生活体验。因此我们这两年在招商方面稍有减缓，在扶商方面大大加强。让营销人员，直接深入一线对接经销商，从帮助他们获得流量开始辅导，增强他们的服务意识和能力，是非常重要的。

北京商报：梦天从木门升级为木作之后，渠道体系的主体，是新招的木作经销商，还是升级原来的木门经销商？

屈凡军：渠道体系的结构性调整是重中之重，到2020年底，梦天已完成60%木门店向木作店的升级。同时总部给经销商业务能力的提升赋能，帮助他们招聘并培训方案设计师、安装工程师和木作美容师等三大核心人员。

带人与用人

北京商报：一般一个总裁级高管进入新公司不会孤身前往，会带上自己的一个核心班子，但您是一个人来的。“空降”梦天，你为何不带亲信？

屈凡军：这可能跟我做人的风格有关系，我内心很抗拒所谓的“山头”，可能因为我曾经也是这种文化的牺牲品，受过这种伤害的人一般会有两种选择，一种是成为这种文化的继承者，另一种是成为这种文化的颠覆者，我是后者。

我认为这也是所有所谓“空降高管”需要去思考的。也许你带一波自己的人，短期之内能够做出一点成绩，但是可能会形成一个撕裂的团队和更糟糕的组织效率。这与管理理念有关，我眼里对人的成就和对人的帮助更有价值。我觉得一个人的价值在于影响更多的人，而这些人并没有明确的标签，是原来跟过的人也好，现在新团队的人也好，招来的人也好，他们都是我的团队。这与董事长选择让我来推动梦天营销变革一样，他也没有给我贴上太多标签，在对人的任用这一点，我与董事长有着高度的共识。

北京商报：在用人上，董事长对你充分授权，你有相当大的自主权，能否分享下你的用人逻辑？

屈凡军：衡量是否是可用之人时，我并不太在意你的过去，并不是你做过什么，才能做好现在的工作。是否能胜任工作主要看三点：一是想不想做，二是愿不愿意去做，三是有没有时间与能力去做。对人才的使用，应该把合适的人放在合适的位置，因材施用。

我热衷和擅长挖掘人的潜力，它能激起我的兴奋点。当你的眼睛里面看到的都是别人的优点，所有人都可以为你所用！反之，你总是挑剔和聚焦别人的缺点，你最终只能会无人可用。

我觉得我的价值所在就是促进组织能力和人的提升。提升的目的和方向是为了支撑公司的战略，所以在我的眼里是没有所谓的“自己人”，大家也可以看到在我所管理的团队里，基本上还是原来梦天的营销团队为绝对的主体，在这个基础之上，我们去做了相应的一些优化，多去发现别人的优点和潜力，并没有用非黑即白的替代方式。

北京商报：现在梦天的营销体系整体人数和你刚来的时候相比，是增加还是减少？

屈凡军：我还真算了一个数字，不算那些新增的业务部门（比如我们之前没有精装事业部后来增加了）和职能上的合并之外，跟我刚来的时候相比，人数几乎没变。也就是说，还是原来的编制和大致相同的那批人，在变革后的体系里找到了自己适合的位置。

变革与增长

北京商报：虽然作为事业合伙人，不求短期结果，但毕竟还是得让老板看到结果，这种体系的变革给公司带来的正向增长是什么样的？

屈凡军：我刚入职的2019年，定为梦天绝对增长年，那是为了给公司、团队、经销商打气，增长是一种前进的象征，增长是一种态度，哪怕是增长1块钱也是增长，所以追求的就是绝对增长、必须增长。

2020年，我们确定为“裂变增长年”。我们推动的标准化和专业化，还有木门向木作的增加与升级，都是结构性变化，会发挥杠杆效应，产生各个环节慢慢的裂变，从而带来业绩增长。

2021年，我们可以定为“超越增长年”，在木作战略驱动下，过去两年的结构调整，木作产品的增长幅度非常大，会带来突破性的增量，超越增长也就顺理成章。

北京商报：明年正好是你到梦天的第三年，你会如何完成事业经理人历程的第一个节点？

屈凡军：一个企业的发展，有些时间是绕不过去的。我的想法是用三年的时间奠定一个承载公司战略与未来增长的梦天营销体系的根基。

下一个三年，应该是梦天起飞的三年，再下一个三年，应该是梦天完全裂变的三年。

在我看来，对于想成就一番事业的人来说，梦天是一个没有天花板的企业，我不知道他能做到多大，但是沿着三年又三年向前挺进，不断归零，不断自我迭代，一定会遇见最美好的自己。

北京商报：即将过去的2020年，梦天的得与失分别是什么？

屈凡军：过去的2020年，疫情改变了整个社会的节奏，也改变了企业和个人原来的规律和计划。但对梦天来说，却是很重要的一年，梦天云店、梦天云设计平台等工具的使用，是历史性突破的一年；品牌、产品、营销、服务，是全方位变革的一年；单就产品而言，确定了三大风格体系，找准了未来三年的产品定位，是划时代的一年。

更重要的是，2020年疫情之后，梦天的组织效率更高，战略方向更坚定。我们更坚定了木作战略、云战略的布局，疫情成为一个检验和验证战略的机会。 

北京商报：对于梦天的2021年，有何数字上的设想？

屈凡军：我觉得一个公司从一个亿做到两个亿，是比较容易的，可能从三五个亿做到六七个亿也不难，一旦突破十个亿，要继续增长就需要结构性的改变了。在历经2020年的结构性调整带来的裂变增长之后，从2021年开始，梦天会迎来一个全新的发展期。