供给侧改革下的商业作为 互动论坛

北京财贸职业学院院长 王成荣教授

全聚德集团总经理 邢颖

味多美董事长黄利

菜百首饰常务副总经理关强

国家大剧院市场部部长电商负责人王威

主持人：一个成立两年的互联网企业，要解决中国人的吃菜的问题，这是现代的商业文化带给我们的强烈的冲击，那么接下来我们要进入圆桌对话环节。

可以预见到的是，未来商业企业，也都会在技术创新、业态升级、供应链优化以及大数据应用等方面持续发力。那么作为一直奋斗在市场一线的传统商业品牌来说，在供给侧改革的大背景下，应该如何借助商业文化找到适合自己的新机遇？对于接下来市场的改变，企业家们又有着怎样独到的见解？下面这个环节，我们就有请几家知名企业的负责人，一起来探讨“供给侧改革下的商业作为”。

让我们有请：

首商集团董事长傅跃红女士

全聚德集团总经理邢颖先生

味多美董事长黄利先生

菜百首饰常务副总经理关强先生

国家大剧院电商战略负责人王威先生

同时，也有请本环节的学术主持，长期致力于商业研究、北京财贸职业学院院长王成荣教授，接下来，就将麦克风交到王老师手中。

主持人：尊敬的副部长，各位领导，各位专家，大家好。

我们会议今天给我们几位出了一个话题：“供给测改革商业的作为”。这个话题很大，这个话题也很难，这个话题也是商业课题，怎么破解这样一个题目，不是我们今天几位能够给出一个准确答案的，但是这个题目确实非常有意义。有这样几组数据，我想跟大家首先分享一下。

第一组数据，2015年全国零售总额已经突破30万亿，我们北京零售总额突破1万亿。这对拉动中国经济增长，包括地方经济增长作用非常明显。已经超过了投资和出口，成为第一拉动力。同时我们也可以看到我们中国现在95%以上的商品供过于求，到了工厂商品堆积如山，到了大商场里，商品琳琅满目，但是消费者没几个。同时我们也注意到，我们尤其是近一两年来，我们中国人有钱了，我们一年到国外旅游人数去年突破1亿人，我看到的一个数字，我们购买各种奢侈品、高档用品，平均每人花了1680美元，尤其大家经常在说到日本，不仅买马桶盖，还买电饭煲，还买化妆品、净水器甚至纸尿裤，这些数字意味着什么？

回到我们今天讨论的话题，供给测改革商业的作为是什么？我们商业是处在生产和消费的中间环节，过去讲是桥梁和纽带，供给测改革话题展开谈，商业对消费者是供给测，对生产者是需求侧，特殊地位在这一场改革当中是非常重要的。那么今天，我们在座的各位企业的老板，我们有全聚德、味多美、菜百首饰、国家大剧院几位，处在我们商业不同的领域。

第一个话题，我们请各位老总从你们的视角看一看在这一场供给测改革过程当中，我们作为一个企业，我们是怎么认识的？先从邢总开始。

全聚德：各位领导大家好，看到这样一个题目，特别的欣慰。因为我觉得已经好多好多年没有参加这样的会议，或者很少再听到关于商业文化方面的会议和高层的论坛。

面对着我们国家的宏观市场，无论哪一个产业或哪一个业态，都必须勇敢的面对，必须破解发展中的难题。全聚德是一个150年的老字号，但是在资本市场上，它又是一个后起之秀，在全国的餐饮市场竞争日常激烈，餐饮产业发展的进程当中，我们在自身的发展当中也遇到了发展中的困惑和难题。

从供给测改革来看，过去我们也是从企业的投资，扩大我们的消费，当然我们从生产要素的需求端，我们没有什么更多的出口，有经验，也有值得总结的地方，而现在我们更加重视的是在供给端的生产要素，如何提高我们劳动力资源的劳动效率，提高劳动力素质，如何在资本市场通过资本运营手段来放大我们资本的功能，如何通过科技进步和科技创新，来促进我们老字号企业的发展和在这样的餐饮市场形势下，如何进一步完善和强化我们的制度建设，所以从供给测这四个方面，在这几年来，我们都在进行积极探索，而且有些方面也取得了阶段性的成效。

主持人：谢谢邢总，黄总有什么样的感想？

味多美：总书记强调供给测改革，要先从提高供给质量入手。这个我特别有感受，因为味多美很高兴我们战略跟国家战略一致。我们研究中国进入一个中产阶级时代，人们不像以前了物美价廉，追求实惠，现在追求品质，我们15年到现在有60家店面重新升级改造，它的改造一是产品的升级，我们请全球的面包大师做我们的大师，一个选用全球最优质面料，法国的天然奶油，还有服务的提升，你的店面环境的改善，还有你的服务员的服务提升，全面的提升刚好在我们15年初制定了这样的战略，今年国家提出这个战略，我想我们很荣幸跟国家战略相一致。

主持人：谢谢黄总，实际味多美不止是商业角度，也是生产商，味多美生产的东西原料特别考究，它现在原料的产地包括美国、加拿大、新西兰、美国、加拿大，它所有的奶酪、奶油都在这些地方，都是提升产品的品质做在前面，下面秦菜百首饰的关总谈谈你的观点。

菜百首饰：各位领导大家好，今天很高兴在这里跟大家分享，我到会场以后我看题目，我觉得确实是把这个题扩的非常好。应该说供给测改革一般来讲好像可能有相当的同志认为，可能跟零售终端关系不大，但是同我们的实践和思考来说，关系确实很大。今天特别是听了胡部长还有其他一些专家、老师做阐述以后，更有同感了。

刚才一边听的时候，我就想到两个事。可能在座有些前辈可能都知道，菜百首饰原来是传统百货，真正比较出名的应该是从上个世纪的90年代初开始，当时有一个比较轰动京城的事件，跟我们咱们报业有关系，借助《北京日报》给我们扬名，当年1993年，龙潭庙会10周年，我们印了100张门票，效果非常好，他们在专栏头版头条头一篇写了门票上的文章，问题搭台，文化唱戏。有领导说到这个问题。还有一点，跟我们具体的产品有关，可能在座的有的领导，有的同仁可能也是我们的顾客，我们从2002、2003年开始销售每年的金条，市面上很多金条，唯有我们发的褐色金条，到现在仍然是一根难求，实际把文化内涵和人们实际在特定时期他所蕴含的特定的需求，他跟这个商品凝结在一起，所以内涵产生出来，现在金条很多，卖的不是特别好，唯有这个，到现在一个轮回14年了，仍然是这样。背后的经济现象，褐色经济，背后现象说明什么？另外我在菜百首饰30多年，可以说我也是一个亲历者，我也是旁观者，它不断发展，我总结琢磨到底怎么回事？我就觉得菜百首饰成功可能跟其他企业有点不太一样。它就是从自发到自觉，用了差异和比较优势。时间关系我没法展开说，这里面其实蕴含着大量商业文化的内涵，推动了菜百首饰发展转型，到现在为止多2010，销售过百亿为标志，黄金珠宝专业化公司转变的这种整个的华丽的转身。这个当中，我特别同意刚才各位专家领导讲这个，就是说商业文化在这当中起到了催化剂和添加剂的作用，所以在未来，菜百发展必须要把它进一步的更加紧密的结合起来。

主持人：应该说菜百是一个我们商业发展的一个走出一条新路。过去是非常典型的小型的，或者顶多算中型的百货店，现在专营黄金珠宝专营店。它的每一步实际上我觉得一直在追逐消费者的脚步，伴随着消费者需求的升级而升级，精准对接，由经营百货到经营特种商品，过去没有品牌到现在创立自己的品牌，不断在提升，实际它的整个发展的模式的转变，发展的道路的探索，体现了商业在这种供给测改革当中的作用。这是十分明显的，下面请王总谈一谈，王总是国家大剧院电商战略负责人，都是跟文化需求的，这方面你怎么考虑？

国家大剧院：我首先非常的容幸，也非常高兴参加这样一个盛会，因为我们本身就是文化机构。应该说文化机构和商业领域稍微有一点远，我今天参加这个会之前，好多的同事包括领导问我，你怎么参加这样的大会？但是我这样考虑，为什么大剧院这几年能够有今天这样的一个成就？在现在这样的一个文化设施，剧场剧院行业这么恶劣环境下脱颖而出，大剧院有两点从我的理解来讲是很关键的，一个就是作为文化产品，它有它的文化属性，同时又它的商业属性，那么应该说其他的一些艺术机构、剧院剧场对于文化产品的商业属性认识不够，导致经营方面的困境。再有一个，就是大剧院这么多年以来一直注重自己的品牌建设。那就是说一个文化机构的文化品牌，和它的一个DNA。我节大家介绍一下简单的情况，截止到2015年一前面的剧院剧场有2132家，那么大概有800家左右的规模已经变成家具城、会议中心，89年以后国家新建的剧场260家，超过10亿的规模有40家，这么大的一个规模。但是全国的剧场的文化的总的年收入大概不到100亿。那么全国每年超过演出的总量超过50个剧院占35%。所以我觉得我之所以参加这样的会议，而且我刚才听到很多的所讲关于商业方面这些，对我很有启发，因为我们作为文化机构，确实必须要承认在经营业态方面比较低，这么多年，没把它当成商品，比较忽略商品属性，一直认为群众文化活动，满足人的人们的文化需求，从这个角度出发，我特别高兴，也特别容幸有机会能跟各位一起共同探讨和学习这个话题。

记者：刚才咱们简单谈了一下自己的观点，这样，供给测改革现在从现在来讲要改变经济结构，提高供给测质量，现在尤其大家关心提高产品质量。应该说整个产品结构在升级，从另外一方面来说，随着收入水平的提高，消费者消费也在升级，这样都升级，要求我们中间做商业的它也需要升级，那么怎么升级？这个话题很大，我们今天聚焦一下，因为大家知道，商业曾经出现过所谓排让消费，比如当年的电子产品就是派浪消费，后来汽车、住房，现在有一种观点提出派浪消费基本消费，现在替代的是个性化、多样化消费，追求更高端的消费，有文化属性品牌的消费这个增强了，现在提出一个问题，从我们几位老总你们经营情况来看，我们怎样升级再聚焦一点，现在有一个非常重要的概念，叫消费痛点。这个消费痛点概念讨论比较多，比如当年乔布斯据说发明手机的时候，他也不是想做成这样的东西，他就是大家讨论问题的时候玩手机，总觉得手机不过瘾，找手机毛病，发现手机不便捷，苹果这样诞生的，小米手机据说也是玩出来的，找它的痛点，最后玩出新的产品。

作为经营来讲，适应供给测改革，适应消费者升级，我们谈谈我们各自企业经营您的最大痛点在哪里？怎样突破这个痛点？来加快我们的升级的步伐。从行动开始。

因为我们是传统的餐饮产业，面对这几年餐饮市场竞争，餐饮业态的细化，包括国八条对餐饮企业的影响，包括现在北京的一批比较著名高端餐饮品牌的关停并转，作为全聚德，我们如何在供给测改革方面能够解决我们自己的痛点有所突破。

简单说，我觉得第一，首先要解决我们自己的痛点。面对供给测改革严峻形势和需求变化，我们作为高管和经营团队，面对市场的思想观念、思维方式、理念，如果说第一个痛点就是我们面对这样一个形势，革自己的命，因此我们在几年前应对这个市场变化，专门花巨资请还（波特劳特）为我们做战略的重新定位，这个过程其实就是我们自己革命和洗脑的过程。这是第一个痛点。

第二，就是刚才程龙教授说的聚焦。我们也分析了我们的优势和短版。所以我们要下决心聚焦到我们的优势产业和市场当中去。所以我们提出了餐饮业聚焦北京市场，聚焦华东市场。同时我们积极的拓展我们的食品零售业，这是第二。聚焦也是痛点。

第三，敢于瘦身。我们全聚德是老字号，有400多道菜，形成自己的菜系自傲和骄傲，面对这样的市场我们必须要瘦身做减法，通过三年的努力，到今年我们从400个菜，调到我们全国的直营企业40加40道。40道就是由我们的集团统一确定的菜，剩下40道在不同城市和不同的商圈来满足你的消费的需求。

第四，必须要下决心适应供给测改革的我们的经营模式。我们曾经开5000米、1万米全聚德骄傲，现在我们不行了，现在要投资轻量化，营销网络化和管理的效率化，所以我们现在在全国有好几家最小的店737米，而平均劳效很高，面对痛苦我们这样认识和解决。

但是这是有形的，面对市场形势变化，无形的就是我们的品牌，我们深深的知道品牌致胜，文化致远。所以我们提出我们结合我们现在已有的全聚德四川饭店，这些都是我们国家民族的餐饮品牌，我们提了三句话，把产品做成文化，把文化做成产品，把多品牌吉诃德系统产品做成产业，通过这样一些举措，我们来把供给测改革的生产要素和品牌商业文化紧密的融合起来。

主持人：谢谢邢总，邢总真是解释得很透彻，全聚德是著名的老字号，也是进入亚洲500强品牌的唯一的餐饮企业。实际上它的这些话重新定位，扬长避短，我的理解实际过去全聚德在国内给老百姓的银行这个店很宰人。现在最大的条件，他们摸到这个痛点，将来餐饮进入新常态，我全聚德怎么办，做这么一篇大文章，转的很快，效果非常好，这是全聚德在供给测改革当中最大的成功。下面请黄总从味多美品牌经营角度，您的现在最大痛点在那里？

味多美：提高商品服务和质量不是一个简单行为，工匠精神融入到我们的企业、血脉当中，不是我们一个的痛点，是我们所有企业的痛点，怎么把自己做成工匠，我做面包25年，我们公司到现在有350家店，我们能不能做到像全聚德一样百年企业，能否回到全聚德的工匠精神，中国来说是农工商，是还是低，到现在为止，商还在士的下面应该得到社会共识，你不是一个厨子在中国看上去很一般，你只是厨子而已，所以说中国要想改变工匠精神文化，可以说是一个商业文化，那么应该改变所有中国人的一个观念，就是说要重视工匠精神。不管你是做航天飞机，还是你是一个厨子，所有的行业都要有这种工匠精神，一个马桶盖可以做到极致，我理解的工匠精神追求极致和完美，这个是我们中国企业家要学习的。

主持人：黄总谈痛点，味多美面包做精致什么样我们很难想象，品质内涵提升有很大空间，他们追究味多美品牌进一步提升。那么关总对于菜百首饰来讲经营是很成功的企业，用了十几年时间，销售有十几个亿上升到百亿，是成功的企业，现在在新常态下，您觉得您这个企业未来发展痛点在哪里？

菜百首饰：我认为我们从11年销售过百亿以后，可能是一个新的起点，但也有可能成为转折点，现在企业高管到员工有一部分同志还没有真正的转变这种思想模式，就是从理念上还没有尽快的转变，刚才邢总说的我很赞同，销售过百亿很高兴，但是我们讨论供给测改革，我们更多的企业领导，包括社会人，他看到的确实是从供给方、库存等等、产能都是过剩，但是可能确实是忽略了过剩的过程，它产生的过程，它看到的是结果，很少可能有人去思考，是由于需求方悄然发生变化以后造成的。所以这个应该是一个很深刻得很深入的一个思考，现在我就在想，菜百怎么能够延续像现在这种每天一开门，现在很多同行到我们那去参观，看这个开门，一开门人像潮水一样往里面跑，未来我设想可能有这种情形，可能人流没那么大，但是不一定销售跟效益下降，刚才有的老师说的我很赞同，他可能的趋势就是GDP的重量应该在下降，怎么实现这个，实际就是现在悄然发生的精准营销和质量营销。

首先在我们被认可。当大众消费是基础上，他如果体现个性化消费。我们一个转轨1到4月份卖了108亿，有4个花色品种，我们老商业都说不怕不卖钱，就怕货不全，那就是使劲的扩充品种、品类。可能还要考核，但是我跟大家说是什么？他1多4月份我统计一下相同款式，前5个的品类占33%，前10个占48%，这个数字，因为我原来搞财务，对数据比较敏感，跟供给测有直接的关系，微观到一个企业供应有直接的意义，另外管460个品类品种跟管10个，那不可同日而语另外，另外导致大量的资金、原料的节省，这样如果我们真解决了货从哪里来，被谁卖出去，卖给谁形成产业链条，一个闭环，可能我们的业绩销售会好的多。关键是把理念传达给跟多的员工和干部。

主持人：刚才关总分析这个问题是很重要的问题，菜百本身他不光是经销产品，我从各地进商品来选择，很重要的是进行黄金是最体现消费层级、消费个性、消费文化的产品。所以我觉得从菜百最大的苦点是什么，我感觉将来就是要加强设计李亮，真的有大师，我需要一个什么产品，有专门的设计者，我唯一乌尔在北京买到这个戒指是菜百的痛点，把设计李亮跟上来，不一定是熙熙攘攘的人群，但是你的销售可能不是100亿，可能200亿，1000亿，原来跟菜百我们多次探讨，北京形成一个金箍，把这个做起来，到整个的营销串联起来，将来菜百可能做的更大，更远。下面听听王总从国家大剧院营销角度痛点在哪里？

国家大剧院：对于我们剧院文化行业来讲，比较大的一个痛点一个到底是什么业态的形成。因为全国90%的剧院现在都是以租场为主。国家大剧院不是，我们是剧院形态，我们自己本身有自己的管弦乐团，合唱团，有自己出品的节目。我们对外出租的场地大概我们一年商业演出大概在850场到860，对外出租3%，去年甚至不到。但是全年面临这么一个状况，全国靠90%出租场地为生。我前几天参加一个论坛，在上面大家还在共谋演艺界大计，就是那个剧院，我听他们介绍已经90多年历史，将近百年历史的一个老剧院，从台阶上走下来以后发现下面出租的是一个什么KTV，一个卡拉OK，心理的落差很大。第一个最大的痛点对于整个行业来说，剧院到底应该是怎么样的经营模式和经营态势地你到底是一个剧场的管理还是剧院管理，如果你只是靠出租场地来赚取利润，维持生计，不能是剧场和剧院，只能是房东，这是整个行业今后面临的一个比较大的问题。这是一个，再有一个，就是说作为我们剧院来讲，可能对于我们来说比较大的一个痛点就是人的需求不断在变化，不像说商业领域，诺基亚说以人为本，满足人的需求，对于文化来讲，有的时候不仅仅是满足，而且还有引领和指导作用。这个是比较大的痛点。国家大剧院从13年开始做了自己的电子商务门票。我们在行业有很高的销售率，我们建立自己电子商务系统，主要目的改变整个销售的比重，因为我们原来依赖于分销商，依赖于团购也好等方式，我们占到自己的销售我占50%，不到60%，那么从去年的11月1号，我们做了自己的CM系统，客户关系管理系统，只要在我们有购买行为的数据沉淀到我们的系统里面，那么我们从里面能够分析出每个人的行为，他的消费习惯等等，包括对周边产品的感兴趣程度，都已经做起来了。但是做起来以后你会发现你不能完全按照观众的需求和他的爱好做你的艺术生产和计划，它还有一个引领作用，这个可能是到底我们把满足人的需求当成客户或者观众的关怀，那么把我们自己做的艺术产品当做推销的时候，有一个边界，是我们文化行业长期研究探讨的话题。

王成荣：谢谢王总，应该说国家大剧院是中国层级最高的剧院，这样一个殿堂，刚才王总所说的，我觉得像国家大剧院这样的场所不愁观众和客源，现在为了满足正常运营我们采取了很多的营销方式，我也看了一组数据，国家大剧院现在面向大众售票达到80%以上，我想这样一个不可多得的中国文化的殿堂，随着人们文化需求层级的提高，到底应该做什么，追求艺术和追求商业怎样做到完美的统一，这可能是国家大剧院下面长期研究和探索的大的课题，真的希望国家大剧院能够做的越来越好，限于时间关系原来想讨论的特别多，最后一个题目讨论一下供给侧改革商业要提升，现在我们要谈谈品牌问题，尽管现在我看到有些观点认为说互联网来了，大数据来了，人们更相信口碑，品牌忠诚度越来越低，但是我一直以为品牌仍然是这个时代凝聚各种资源的核心要素，有了品牌供应商向你靠拢，有了品牌资本向你涌来，有了品牌人才向你涌来，还是吸引力非常强的要素，所以我一直也注意研究这样的问题，90年代胡平老部长就给我的书写序，研究品牌的问题，供给侧改革我仍然认为品牌在引领这场改革过程当中作用不可忽视，刚才谈到商品文化对于供给侧改革的意义，我想品牌在这个过程当中仍然是有它特别的意义。

最后想跟大家共同探讨一下，简要的谈谈你们的观点，因为我们在座的四位都是响当当各界的品牌，在下一步发展品牌上，在品牌延伸上你们的打算是什么，用一两句话做一个说明。

全聚德：我们在经营中深刻的体会到全聚德最大的资产是品牌资产，远远超过全聚德集团的固定资产和有形的价值。我们既是品牌的受益者，我们更要做品牌的维系者。我们不会满足现在方方面面的机构对全聚德的商誉和品牌给予的评价，我们知道这些都是对我们的鼓励。而目前我们现在做的两个主要的方面，一就是声誉管理，围绕着品牌在消费者心目中，在社会的公众的心目中如何对我们的品牌进行科学的管理。

另外一个方面我们又是上市公司，也是围绕着品牌，我们做好市值管理。市值管理的升值和品牌以声誉管理为中心的品牌管理是有着内在的联系，这是我们现在在积极探索的这两个方面的管理。

味多美：品牌我形容为金矿，有了品牌就可以源源不断的出金子，未来的品牌在一个行业里面最多有两个，两匹马的赛马，所以要永远争第一名，最近我们做了一个法国面包的潮流趋势发布，你是第一名就要引导潮流，所以我们以后都要做法国面包流行趋势的发布，让行业人跟随味多美的潮流往前走。

菜百：品牌应该就是说与众不同，包括在同行业内，比如说周大福、菜百都是品牌，但是提到菜百可能公众会对周大福等这些品牌产生相应的差异，自然有一个他自身的判断，这么多年以来，包括未来可能我们都要在产品的价格、质量、服务等方面，特别是在服务上，因为这么多年我们感觉服务往往搞了这么多年，但是一直说，一直在做，确实是一项巨大的无形资产，另外是构成品牌的重要的要素。我们总结这么几点，应该是有形、无形相结合，虚实结合。往往说文化、服务看不见，但是又真正能够成为价值的。所以说在未来我们的菜百的品牌，在打造整个民族的黄金珠宝首饰品牌方面将做出自己继续不懈的努力。

国家大剧院：我们国家大剧院的院长曾经说过一句话，跟我们大家讲，要像爱护我们自己的眼睛一样爱护品牌，这里面我两个理解，一个理解是一个品牌的形成有很多的内容，包括剧院的定位，经营方式，包括核心价值理念等等。任何剧院的形象和任何一种形式的发布行为，甚至于一言一行都要遵从这种价值理念，这是一个。

再有一个，从表现的方式上，我觉得每一个人都应该有这样的责任，这句话说起来其实很简单，实际上举一个例子，国家大剧院曾经有一个会员中心，这个会员中心原来是我这个部门来管理，也是我这个部门来经营，当然这个时间还好，持续的很短，有同事跟我讲你们市场部的会员怎样怎样，我说你说的不对，那不是市场部的会员，是国家大剧院的会场，大家都要有保护品牌的意识，每个细节才能决定这个品牌树立是否持续下去和形成下去。

王成荣：谢谢，刚才几位老总谈起自己的品牌都非常的珍爱，珍爱自己的品牌。确实这个品牌既是企业创造的，实际上也是和消费者和我们的供应商共同创造的，品牌背后到底有什么，我一直在思考，实际上品牌背后包含着科技，科技决定着品牌产品背后的品质、质量，它包含着文化，文化决定着品牌，它和消费者之间的情感连接，决定着一个产品的魅力。实际品牌背后包含着优质的服务。所以应该说塑造品牌是一个企业毕生的追求。

所以我们总是说一句话，说品牌的最高境界可能是文化，文化的最高境界是品牌，这两者相得益彰，做好了企业就做成熟了，今天的话题最后我们落脚到品牌上让我们共同探索创新，为供给侧改革做出贡献，同时引领企业的发展，让我们的企业做到基业常青，今天我们的论坛就到这里，谢谢大家。

主持人：感谢老院长，感谢各位嘉宾的真知灼见，让我们脑洞大开，关于商业文化的讨论，是每一个品牌企业的必须思考的问题，将公司治理，从“术”的层面提升至“道”的高度。在商业文化的语境中，任何个体都不能置身事外，不管是企业还是消费者，供给侧还是需求侧，最终要构建起一个完整的、有序的、健康的、有活力的商业文化生态。

在这样一个商业文化生态系统中，商业文化，在某种意义上，是一种调和，它调和着国有经济和民营资本的矛盾，新经济和传统经济的冲突，政府和市场的对立。在这个过程中推动经济社会的发展。

商业文化的演变发展从没有停滞过，具有鲜明的时代特征，历来都与时俱进，明年，我们再探讨这个话题的时候，会有新鲜的案例和大家分享，也会遇到新的命题。至此，本次论坛全部环节告一段落，刚才（李首重）老人跟我说，他是本届论坛的召集人，特别希望在论坛的尾声跟大家说几句话，有请。

李首重：别说老，我说两个事，第一咱们这是第三届，第四届主题是什么，怎么搞，请大家提意见，提建议，我们将很好的采纳。第二个事情说一句感谢的话，感谢大家今天来参加这个论坛，特别我要感谢一下在傅华社长的领导下，承办单位北京商报社做了很多的细致的工作，能把我们的这个论坛纳入到京交会，把我们的论坛提升到很高的档次，在这么大一个场合大家一块研讨，这是很不错，他们做了非常细致的认真的具体工作，感谢他们，谢谢大家。

主持人：不仅感谢商报，还要感谢北京市商务委的支持，最后请各位领导和企业家上台大家合影。