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企业终极问题:创新守恒与降本增效

出处:中外企业文化 作者:何绍茂 网编:中外企业文化 2023-10-31

三个平衡

企业创新与守恒的核心任务是什么?归结为四个字:“三个平衡”:一是平衡扩张与控制(空间取舍);二是平衡效率与效益(利益取舍);三是平衡短期活下来与中长期活得好(时间取舍)。

外部市场(空间取舍)

业务要导向扩张,机会驱动,要抓机会聚焦公司主航道、主营业务向外谋增长。基于这一点,企业要不断地推出具有竞争力的产品和服务,以提升企业核心竞争力。同时又要保持企业稳定发展,不能无序、无效扩张,要平衡扩张与控制,步子不能迈得太大,要适时“点刹车”。

内部运营(利益取舍)

不断通过信息化、数字化、智能化提高效率,同时要保证质量,提高投入产出效率确保效益,这是平衡效率与效益。

生存与发展(时间取舍)

短期要活下来要有现金流,中长期要活得好。如研发投入,一方面,如短期减少研发投入可能为了企业面子,利润表好看一些,但可能会丧失中长期更有竞争力产品,最终失去市场,继而丧失未来。另一方面,如短期过多投入研发会增加成本费用,大量占用现金流,不一定有回报,这时风险可能就增加,企业短期活不下去,所以要平衡短、中、长期投入。

公司经营核心就四个字:资源配置。资源如何配置?关键是解决三个问题——资源配给谁?配多少?何时配?资源配给谁是战略选择;配多少是强度、密度问题;何时配是节奏问题。资源配置时要优先配给那些有经济价值的客户。什么叫经济价值?能贡献利润和现金流。如一个合同能不能签,首先看它有没有贡献正的利润,第二看它有没有贡献正的现金流。如果贡献了就有经济价值。如果没有经济价值,要不要签?一般情况下,不签。但公司会从第二个维度即战略价值维度考虑。没有经济价值但有战略价值,即如果这单不做,后面永远没机会,如3G不进去,4G升级时就没你。这种业务可能没经济价值,但有战略价值,是面向未来的,叫“果树模式”业务。不仅基于短期经济价值,而强调有限资源要配给有经济价值的客户,或有战略价值客户,或二者兼而有之客户。除“果树模式” 还有“水稻模式”业务。所谓“水稻模式”就是一茬一茬的,如住宅地产是典型“水稻模式”,商业地产则是“果树模式”,SaaS也是典型“果树模式”,因这些业务可能前期拓展培育的成本高一些,但必须要做,后期才能持续挂果。创新守恒核心任务就是三个平衡:平衡扩张与控制,平衡效率与效益,平衡短期与中长期。最终是为实现投入与产出的动态平衡。如从财经视角看,除了有利润,还要有现金流支撑,要有现金流利润。

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提升效能

提升效能是一项系统工程,关键要素有:1.人力资源。从财务视角看,在报表上是没有体现的,因财务基于谨慎原则是按历史成本计价。但人力资源是无形资产,很难计量,这并不代表人力资源不重要。相反人力资源是最重要的一笔无形资产,而对人力资源的管理尤其重要。2.组织保证。我们的能力要构筑在组织上而不是在个人英雄上,要打造组织能力提升效能。3.流程支撑。流程是最佳实践的总结和固化,最好的流程不是越长越好,也不是越短越好,而是简单易用,像水流一样顺畅流动不泛滥。一个企业要提升效能,流程本身要有支撑,简单易用,契合真正的业务流。业务、人、流程如何协同?概括起来是业务是在价值创造、价值评价、价值分配的价值循环中顺畅流动。要有组织承载业务,流程是最佳实践的总结和固化,所以流程要反映业务,组织要匹配流程,公司目标是流程化组织建设,要基于组织、流程构筑能力,提升效率。

降本增效

降本增效对运营与管理能力的要求是怎样的?在哪里下功夫?怎么下功夫?降本增效是企业另一个终极命题。一个公司的产品和服务、解决方案在市场上怎么有竞争力?要么体验比别人好,要么质量比别人优,要么价格比别人低,要么综合比别人强。降本是很多企业都在提的,但首先要搞清楚降的是什么本?成本的主要矛盾是什么?比如茅台酒,贵州茅台厂家销售价格是1499元(终端零售价格在2900元左右),但茅台酒生产成本及材料价格只有48元,占3.2%,销售费用46元,占3.1%,管理费用78元,占5.2%,纳税96元,占6.4%,主要费用是经销商的费用495元,占了33.3%。就是说成本不是它的主要矛盾,主要矛盾是渠道费用、经销商费用,剩下的是净利润,736元,占收入49.1%。再如矿泉水,一瓶1.5元矿泉水,产品成本只有1分钱,占0.67%,费用结构是运营和广告费0.22元,占14.7%,经销商费用占26.7%,0.4元,瓶子、包装费用0.17元,占11.3%,大头是零售店费用,面向消费者终端店费用占33%,0.5元,厂家利润13.3%,0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。再如苹果手机,一部iPhone11,128G配置售价849美元,成本占373美元。人们可能认为芯片最贵,其实不是。成本中显示屏最贵,70美元,占18.8%,是主要矛盾。所以降成本首先要抓显示屏,其次才是芯片, 58.5美元,占15.7%,再次A14处理器,40美元,占10.7%,这是成本TOP3的主要矛盾。但芯片又很重要,有战略重要性,类似高铁上的“永不松动的螺母”,螺母松动了高铁就很危险,高铁首要的是安全。螺母在高铁总成本中占比其实不高,但很重要。回到问题上来,降本首先要搞清楚主要矛盾是什么?我们把成本分为三类,第一类是产品成本,很多行业包括服务业,产品成本不是主要矛盾,但对制造企业讲,产品成本是主要矛盾。第二类是管理成本,管理成本是半显性半隐性的。第三类是时间成本,是隐性成本。如对金融企业时间成本、机会成本是主要矛盾;对制造企业产品成本是主要矛盾;对服务业讲,管理成本是主要矛盾。所以首先要区分哪些是主要矛盾,在主要矛盾里抓什么,抓住主要矛盾后看降本机会点在哪里。就如贵州茅台、矿泉水、苹果手机,一个是白酒行业,一个是饮料行业,一个是高科技消费品行业,它们主要矛盾不一样,降本重点也不一样,所以要基于企业成本结构分析降本。

综述

面对企业在发展过程中的创新业务、成熟业务、现金牛业务等各种复杂业务,降本增效核心重点应放在哪里?首先,不要把成本仅看成是成本,要把成本看成是一项投资。如把成本看成是一项投资而不仅是一项花费的话,你可能面向的是未来,会更多考虑对于创新业务、成本费用要怎么投。有一个原则,对创新业务、面向未来的业务要保下限,即使公司盈利状况不是很好,公司也不能失去未来,要保下限,确保对创新业务的基本投入,不能因现在不好就没有未来。第二,对于成熟业务如现金流业务,要有效率改进的自我约束和追求。总之,创新业务保下限,成熟业务按率改进,基本上就把现在、未来,今天、明天都考虑到了,不至于在活下来时丧失未来。

本刊记者/何绍茂(作者系华夏基石高级合伙人、业务副总裁,华夏基石战略财务研究咨询中心总经理,首席战略财务专家,原华为海外CFO)

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》2023年9期

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