由于组织外部环境或内部条件改变，组织战略没对此作出应变或应变不当，使组织无法实现既定目标，这是组织战略管理失误或波动产生的危机。组织战略危机并非一朝一夕，而是逐步累积的产物。经营性组织如企业对战略危机的防止和控制一般越早越易，对企业的影响也越小。因此，企业战略危机管理要做到防微杜渐，超前决策、争取主动、尽可能将战略危机消除在萌芽状态。战略制定、战略实施和战略评价构成企业战略管理过程三个重要阶段，在这三个阶段中企业均不同程度存在问题，这也是企业出现“战略危机”的征兆。

战略制定阶段：

1.战略倾向随意。企业经营者缺乏长远战略，因繁冗事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。随着战略性重组的逐步推进，产业结构调整和优化力度不断加大及市场结构细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。竞争优胜劣汰，企业广泛并购重组，使企业经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等发生重大改变，企业必须不失时机重新制定战略以应对市场竞争。

2.盲目模仿。企业虽也考虑制定战略，但不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的科学分析与论证基础上，而走“捷径”——看其他行业、企业战略获得成功便盲目跟风。尤其在进入新产业上缺乏独立判断，热衷 “跟紧大势”，致使同行内发展战略雷同。

战略实施阶段：

1.“喜大”。即“越大越好”，跨行业、地区越多越好。问经营者企业战略目标是什么，回答是“做大”。因缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，很难真正发挥作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。

2.模式陈旧：组织结构与经营战略相矛盾。战略应与组织结构相匹配，组织结构不仅很大程度上决定了企业战略目标，还决定了企业资源配置。

3.“小马拉大车”：战略与人才匮乏相矛盾，战略实施时才意识到实施新战略所需要的人才和技能不足。企业在实施新战略时须清醒，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工，战略才能实现。

4.“短见”：短期利益与长期利益矛盾。企业经不住市场诱惑，热衷“哪里热闹哪里赶”，被短期利益左右，经营变“游击战”。随企业内外环境变化，企业战略固然需调整，但企业战略一旦付诸实施，就须立足长远，专注焦点，把资源集中在既定战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。

战略评价阶段：

1.错误的评价时机。适时、客观、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，是确保企业实现既定目标的必要条件。但到年末甚至只有到发生重大问题时才考虑进行战略评价。企业战略出现危机往往有“潜伏期”，“潜伏期”早期阶段企业经营者大都有所察觉，但尚未出现严重偏差，不易引起重视。由于未及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应纠正措施，当企业外或内部出现某种“诱因”时，战略危机爆发在所难免。战略评价应持续进行，而不只在特定时期才进行。

2.评价指标片面。企业在进行战略评价时易片面强调短期财务指标如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定，而有些战略需经几年甚至更长时间才能实施完毕，其结果可能在数年后方能显现。因此不仅难以对战略作出公正、客观、准确评价，反而客观上“弱化”了战略目标，并易对企业战略实施产生误导。企业为追求财务指标，将战略目标搁置一边而采取与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。企业在进行战略评价时易忽视质量指标，很多数量指标会因使用方法不同而得出不同结果，因此，质量指标在战略评价中显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等。

3.评价手段落后。企业战略评价或“集中式专家研讨”，或“零散内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”评价体系，远离数字化的落后评价手段在企业中仍有相当市场。

以上，得出企业战略危机产生的原因：

1.漠视新技术、新工艺；2.漠视市场发展趋势和顾客需求；3.投资、并购和多元化失误；4.忽视商业伦理、诚信、道德风险；5.缺乏对宏观政策和法规的预见；6.非柔性管理和组织架构。

战略性危机管理体系构成——

战略性层面：在企业整体战略指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范措施、流程和组织形态，内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对企业有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。

策略性层面：危机管理包括技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机管理、质量危机管理、社会公共关系管理等，由于策略性层面危机管理内容大多通过外部传播影响到企业运作，综合表现在企业战略和企业形象系统，所以会造成公关危机的误解。企业危机管理的根在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只是深层原因的表现形式，战略性危机管理的真谛是战略层面的危机管理，而不是策略性危机管理。

战略性危机管理支撑系统——

战略性危机管理的运行包括组织系统、文化系统、信息系统、运行系统。

1.战略性危机管理组织系统。是在公司组织架构中明确设立的常设和非常设相结合的组织系统，包括危机管理委员会——这是最高层次的非常设机构，一般由公司最高领导担任委员长，公司相关管理者为成员。它明确规定公司危机管理中不同岗位的权责，一般最高领导是第一责任人，也是最大权利者，这能确保一旦危机出现时组织整体运行可达高效统一，不会因临时忙乱而使指挥混乱。麦当劳有一危机管理队伍，责任是应对重大危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，要求团队成员能在复杂问题面前作出快速行动，并进行专业化处理。

执行危机管理办公室下属需成立几大功能系统，包括竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。一旦危机产生，涉及层面广，不仅包括公关媒体系统，也涉及客户管理系统。竞争情报系统是一基础体系，它决定危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，没有良好的公关媒体资源及调动资源能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源应对危机，所以是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是组织在危机管理中的综合系统，包括平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，包括日常一切可能发生及不可控因素造成的危机，如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项，这一系统需要组织在日常工作中投入人力和物力，做到危机管理日日讲、天天做。

2.战略性危机管理文化系统。危机发生后能否控制危机并转危为安，本质在于组织内部文化能否有这种危机管理文化。

一是凝聚人心的企业文化。同样的危机，有的公司“同仇敌忾”而有的却“树倒猢狲散”，这是企业文化在危机管理中的体现。

二是危机管理理念。除有凝聚人心的企业文化外，战略性危机管理最大特点就是它的危机管理理念，德鲁克说，最大的风险就是根本不冒风险！因此战略性危机理论强调的是在组织战略制定时就明确：“不确定性就是我们惟一可以确定的东西！”就是通常说的危机意识，战略性危机管理要求组织在企业文化中有深层面的危机感，使危机意识在所有员工心中形成潜意识，这是战略性危机管理的根本要求，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维。

三是危机商业伦理。危机发生后，企业应采取何种社会责任感，更多关注的是在危机中企业对公众在危机中产生的各种影响及为此带来的结果承担什么样的义务与责任，这是危机理念核心内容。通常企业危机发生后，公众对危机本身关注程度往往低于企业对事件本身的态度，就是说企业在危机事件中态度决定一切。

四是危机主动性理念，危机管理中常出现在危机出现后采取逃避态度，希望通过躲避来减轻事件危害性甚至解决危机，往往事与愿违，公众没有得到明确答复时会加剧对危机的误解而产生更大危机。

五是危机转化理念，危机反面是机遇，危机管理理想状况是迅速将危机止住并转化成机遇。这要求企业除有防范危机能力外，还需强大危机转化能力，这种能力要求企业在平时做好基本功，树立危机意识、培养危机管理人才、建立强大的媒体公关能力、危机管理制度化等。

3.战略性危机管理信息系统。市场变化是有规律的，一切在变化前肯定有前兆，战略性危机信息系统就是要求企业在历史数据及市场客观判断基础上，对未来市场做出预测和分析。通过各种信息收集、分析、总结，得出相关企业运行体系情况分析报表，以做到及时掌握最新情况和生产运作情况。可使企业战略据环境变化进行适当调整，避免因重大环境因素发生改变对企业造成影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使管理层能在情况变得无可挽回前采取措施。信息系统在危机管理中主要作用之一就是反映机制，在出现危机时，企业反映速度最终决定危机解决效果。

4.战略性危机管理运行系统。危机管理的运行基于企业管理全部流程，与企业战略管理流程密不可分，危机意识无时无刻都体现在企业管理每一环节，这一体系主要通过会议流程来实现体系及流程管理。危机管理运行体系主要作用是从长期和重大方面对危机管理进行有效预测及防范，就是危机预警体系，是战略性危机管理体系基础，但危机管理运行体系还需策略性制度保障。

文/本刊记者 苏大军

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》2023年6期