在2011年IBM诞辰100周年时，美国三名记者花了很长时间研究“IBM何以能存活100年”？他们的答案归结下来是三个，即善工、善制、善世。善工——是指推进信息技术进步，用更先进的产品服务客户、改变世界；善制——是重塑现代企业制度；善世——侧重企业如何做优秀企业公民并造福世界。这个答案看上去无比正确，其实是用一个逻辑框架总结常识性公理。

IBM存活110多年的本质原因
至今回看，IBM为什么能在IT行业存活110多年？背后本质原因是什么？前文所述是三个要素即战略、组织和文化。如果要压缩，从中舍弃一个的话，应当是战略，即留下来的是组织和文化。背后的原因是，战略基石是对未来的预测与假设，但凡预测皆概率事件，因为没有人能准确预测未来。所以看不准战略方向在企业发展的历史长河中是大概率事情。这本身不可怕，可怕的是当趋势已很明显时，企业领导人还坚持错误、一错再错。当然，这样的概率不高，毕竟企业是在商业环境中，内部就算再封闭，所处市场还是开放的。
事实上，个人电脑不是IBM发明的，等IBM推出产品时，离苹果推出第一台电脑已过去四年，但当IBM携自己品牌和影响力之势进驻个人电脑市场时，两年之内就占到了80%市场份额；又如华为在进入手机市场时，很多人认为手机行业格局已基本确定，华为不会有太大机会，但华为居然五年不到就做到中国第一、十年不到就做到全球第二。大企业尚如此，小企业更如是。上个世纪90年代任正非有句名言，不要和我谈战略，背后道理却再明白不过，小企业战略照前面的老大哥走，大体不错，别老想着什么弯道赶车和换道超车一类的好事，因为这些毕竟是小概率事件。这些例子说明什么？战略很重要，但长远来看，战略不是决定企业生死存亡最重要的因素。

如果再继续压缩一个要素，即在组织和文化中只能留下一个的话，是哪个？于不同企业有不同答案。规模不大、需处理问题和挑战不是很复杂的企业，应是文化，而规模大到小沃森执掌IBM时那样的程度以及要处理的问题极其复杂时，则是组织。老沃森执掌IBM时组织非常混乱，但这不影响他领导的IBM高歌猛进。同样地，看很多中国企业成长史，在它们快速成长时，往往伴随的是惊人的混乱，很多人看完后心惊胆战，不敢买这些企业股票。而事后这些企业股票往往暴涨而后悔莫及——人生最痛苦的事情莫过如此，曾有一个坐着就能发大财的机会，却没有把握。但不要后悔，因为从规律上讲，我们赚不到我们认识范畴之外的钱。背后的原因是什么？他们看到了这些企业的问题，但他们看不到这些企业的企业家精神及由企业家精神所能驱动和创造的奇迹。反过来看，IBM在阿克斯时代，大家都说是IBM文化出了问题，但其后郭士纳入主后，真正操刀和费时最多的，不是文化而是组织。

反过来讲，如果郭士纳没有在组织上重塑IBM，而只是通过“熊抱客户”和“邮件直通员工”等方式天天讲“以客户为中心”，就像国内有些企业做文化建设搞文山会海和万人宣誓一样，IBM很有可能活不到今天。罗睿兰时代，IBM在友商和行业增长一片大好的情况下逆势下滑，在不讨论战略前提下，很难说是文化和团队问题，而是组织出了大事，没有找到数字化时代下IBM“以客户为中心、用服务和科技成就客户并驱动IBM发展”的组织模式，进一步讲，是郭士纳时代成型而由彭明盛时代所强化的组织模式与运营方式需要重构和升级。可惜的是，罗睿兰是个孔雀型领导，其在巨型组织架构设计上的功夫远不如彭明盛，和郭士纳相比更难以望其项背。

再回过头看华为，华为前些年在手机市场上的巨大成功，其原因与其说是战略和文化，不如说是华为在学习IBM过程中迭代出来的“西学为体，中学为用”的组织体系。很多人认为华为成功是华为的文化，是任总心胸广大，敢于也善于给员工和下属分钱分权分名。但反过来讲，中国这么多民企和民营企业家，为什么创造如此“前无古人”很有可能也“后无来者”奇迹的只有华为和任总？难道其他民企和企业家舍不得给员工分钱、分权、分名？或他们不会分权、分钱、分名？可能有这方面因素，但一定不是决定因素，因为这不符合辩证法。企业成功是多种要素因缘和合之果，在诸多要素中把企业家去除，企业成长为大企业后，面临的挑战和问题很复杂时，不是文化而是组织才能让企业突破天花板而持续致远。

IBM基业长青的底层要素逻辑结构
再往下深挖一层，战略、组织和文化这三大要素又由什么东西决定的？应当就是企业家精神。虽然企业家地位和重要性无可替代亦毋庸置疑，不过这里的企业家精神并不是指企业家一个人的精神，而是美国经济学家熊彼特所讲“企业家是刺激和发动其他一切事情的中枢。我们所说的企业家或创新者是这样一类特殊人种，他们四处寻找艰难和挑战，为了改变而寻求改变，他们敢于冒险，乐此不疲”，其要点是“毁灭性创新”。

把上述四个要素组合在一起，企业基业长青的底层要素逻辑结构如上图所示。
接下来分析IBM长达110多年的兴衰史。
1.老沃森时代。老沃森凭什么领导IBM跨越一战、经济大萧条和二战的动荡时代而在42年间增长300倍？沃森靠的是他在销售上的天赋，他是搞人高手，虽脾气暴躁但能把人整合、调动与统合得很好。沃森自己的标杆是NCR的创造人帕特森，沃森在吸收帕特森所有优点的同时，摒弃了帕特森的不足，比如说随意开除人、不尊重员工等。当然他也抓住企业增长的关键如研发、生产、服务和销售等，但这些在一定程度上讲是常识，并不是让他在那个时代鹤立鸡群的根本原因。
2.小沃森时代。小沃森的成功是他在继续了老沃森优点的同时，弥补了IBM在老沃森时代的三大不足，即技术前瞻、组织建设和重视管理。小沃森在战略、组织和文化三个方面都无可挑剔，他本人的企业家精神在二代中很少见，是IBM能有上个世纪70年代和80年代的辉煌、今天依然能活得不错的最为重要的贡献者。接下来的三任即利尔森、卡里和奥佩尔都是IBM自己培养起来的学生军。利尔森和奥佩尔都是过渡性人物，卡里在位八年，期间还算不错，把业务拓展到PC领域并开启了技术咨询，这是IBM咨询业务的雏形，在反垄断阴影下仍能取得上述业绩，证明他本人有很强的企业家精神，事实上也如此。
3.阿克斯时代。七年间IBM从盛世到破产边缘，很难说他本人做错了什么，如当时媒体一篇很有影响的文章所说，他不过是IBM编程编出来的人。但即使如此，他本人的职业经历即硕士毕业入伍海军，退役到IBM从销售做起，然后做卡里的行政助理，其后以火箭般速度在IBM这样庞大的官僚体系里晋升，到50岁时接掌其时全球最大的工业企业IBM……这样的经历让他缺乏对技术和业务的直感，另外他在战略、组织和文化上功底都一般，在IBM遇到挑战和困难时，能想到的招就是裁员和分立——这也不容易，因他在IBM历史上第一次开启了大规模裁员。

事后看，阿克斯接手的IBM已然是苏轼在《晁错论》中所讲的，“天下之患，最不可为者，名为治平无事，而其实有不测之忧。坐观其变，而不为之所，则恐至于不可救；起而强为之，则天下狃于治平之安，而不吾信。惟仁人君子豪杰之士，为能出身为天下犯大难，以求成大功；此固非勉强期月之间，而苟以求名之所能也”。可惜的是，当时阿克斯和选阿克斯的IBM董事会谁也没有意识到，IBM当时盛世之下居然是危机四伏。阿克斯本人也不是苏轼笔下的豪杰之士，当然也不是熊彼特笔下的企业家，所以其后迅速下滑，看似不可理解，实则不然。
4.郭士纳与彭明盛时代。郭士纳做对了什么？战略上转向服务，在其任内及后面的彭明盛时代看非常正确，但拉长周期看结论就很难说。因他亲手阉割了发轫于霍勒瑞奇（制表机的发明人，于1896年创立的制表公司从渊源上讲是IBM的正脉）、强化于老沃森再由小沃森推向巅峰的让全体IBM人都引以为傲的产品力，其后IBM在没有反垄断法影响下增长乏力，市值干不过微软和苹果也就算了，连SAP和埃森哲也不如，背后原因不是所在产业不成，而是缺乏真正拿得出手的产品力，产品力不足的责任当然也不能由郭士纳一人来承担，但他的确难辞其咎。

他做的最正确也最重要的是，改变了IBM的组织和文化，简单讲就是组织从弱二维的诸侯割据到三维生态平台全局一体，文化从自我中心的固步自封官僚习气到客户中心的绩效导向，对IBM这么庞大的组织而言，能做成上述两点非常难得。郭士纳既有很强的企业家精神，同时也有极强的巨型组织架构设计能力，即使到现在都可称得上是全球企业转型大师中的大师。彭明盛是郭士纳的忠粉，他在任期间所做的工作基本上可以理解为沿着郭士纳开创的道路奋勇前进，他在这个方面做得的确也非常好，所以他成功了。
5.罗睿兰与阿文德时代。罗睿兰接手的IBM非常优质，其时可左（继续强化服务，做企业数字化转型不可或缺的合作伙伴）可右（重归小沃森时代的硬科技与产品力，不依赖于个人英雄），品牌如日中天、资源极其雄厚。她选的方向是对的，主要问题一是战略执行的节奏把握，二是组织、文化和战略三者的匹配度，三是关键岗人选，特别是公司业务占比最高的咨询服务业务一把手的人选任命。阿文德工程师出身，印裔，从他分拆公司和出售沃森医疗看，他兼有老虎性格、铁腕手法和企业家精神，是一个有可能扭转IBM长达十年颓势的英雄，可惜他1962年出生，按IBM小沃森定下的60岁退休的规矩，留给他的时间已不多了。

IBM基业长青的五个分析
回到前面提的问题，为什么1911年成立的IBM到现在还活着？且活得看上去还不错？

1.表面看，是公司有适销对路的产品与服务，能持续盈利，有正现金流；再往下看，是公司在研产供销服、人财物和信息技术（过去不重要，将来是必须）等流程上做得不错。这都是常识，就像 “张三为什么能活100岁”的答案是因为他天天吃饭一样。吃饭是必要条件，但不是充分条件，所以还必须要继续追问，为什么公司会有适销对路的产品及看起来还不错的核心能力？
2.IBM过去110多年的历史表明，IBM之所以能活下来且活得还不错，其根本可总结为“一个中心，两个基本点”——一个中心是企业家精神，两个基本点是组织和文化。其中企业家精神是决定战略、组织以及文化的缘起，要点是熊彼特的“创造性毁灭”；组织是把个体联接起来以冲锋陷阵的队形，数字化时代下其演进方向是智慧组织，核心要点是“一即一切，一切即一”；文化与领导力一体两面，她决定了企业培养出来的人长什么样，其要点是“三观一论”——世界观、价值观、人生观和方法论。
3.组织和文化都与人高度相关，但并不等同于人。企业规模大到一定程度，企业经营长到一定历史，组织和文化自身也有生命力且能自己衍进。不过，自发的衍进通常的结果是华为任总所提的熵增，逆转这一过程使组织熵减，很大程度上是“逆天改命”，而IBM历史表明，逆天改命的关键要点是企业要有像沃森父子及郭士纳这样的盖世英雄来执掌——“英雄创造历史”诚然不虚。
4.怎样确保企业能不断培养出能创造历史的英雄？IBM历史表明，核心是领导人的更替机制。这个机制要点，一是小沃森亲自创立并亲自厉行的60岁退休的机制和高管集体决策制度；二是老沃森创立的总裁（President）、CEO、董事长三个职位的接任序列，接班人依序先任总裁，再接CEO，最后接任董事长以全面执掌公司；三是董事会中IBM高管很少，很多董事都是全美甚至全球各个领域中很有成就的企业家或大专家，之前IBM董事会还会请已退休董事长进入并持续任董事，自郭士纳始，董事会中也不再有公司前任高管，这样的好处是放手让新任董事长按自己的意志经营和改造公司。
5.机制皆人定，当优良机制和人特别是一把手发生冲突时，结果通常双输。怎样避免这样让人扼腕的结果出现？核心是开放。在这一点上，卡尔·波普尔不朽名著《开放的社会及其敌人》中的核心观点也一样适用于大公司。