基于情境化的、在特定的文化背景下的管理，研究到一定程度可以上升为一般规律，就是全世界的。

管理理论与法律一样，既有“自然法”也有“人定法”

构建“中国式管理理论”笔者认为不是伪命题。伪命题有两个含义：第一，命题是假的，根本不存在。如能量是守恒的，你想创造一种能量，这个命题就是假的；第二，命题没有意义，无法断定真假，这也是伪命题。比如说“真规律只有一套”，如果这一套真规律还没有发现，不知道是什么，或正在发现过程中，它就没有价值。具体到构建“中国式管理理论”这个命题，要讨论的非常多，先廓清一个概念，即中国式管理是否存在？然后再看如何构建这个理论。

我们知道，国家制定法律时要遵循两个基本规律：一是自然法，就是遵循外部客观规律，任何一个社会、任何一个国家都必须遵循客观规律，否则会受到惩罚，比如“物竞天择，适者生存”，无论资本主义社会还是社会主义社会都不能违反这个规律；二是人定法，就是可由人去定义的，遵循的是历史惯例、约定俗成、文化传统等，比如新加坡的鞭刑。这在管理中也适用，即管理既遵行“自然法”，也遵行“人定法”。

管理有客观性、规律性，但它有一个发现过程

管理一面是客观性、规律性，要实现一个目标，完成一个任务，总希望找到最近的方式、最快的方式、最经济可靠的方式。这方面，世界各地企业都是相似的，不同企业走着走着组织结构就相似了、业务流程就相似了。在同一个行业做同一件事情，要想让流程最短、最可靠，终极方式只有一种——要拼到最后，走在别人前面就必须用最优的方式；而只要时间足够，活得够久，就会趋同，这就是遵循客观规律。

从这个层面来讲，管理没有特殊性。你做了创新，发展成了客观规律，就不能说是哪国的，也不能说是哪个企业的，它是人类的，是全世界的。比如丰田生产方式是在福特大规模生产方式基础上，结合日本国情创造的，丰田生产方式一经问世就是全世界的，所有汽车企业都在学。有一天笔者去大众4S店，发现店里挂了一个横幅——“深入贯彻丰田生产方式”，还以为走错了店门。再如大前研一提出了著名的“战略三角形”，作为一种有效的战略分级方法，也是世界的。在这个意义上没有中国式管理，规律就是规律，都必须遵循。

但是对于科学规律，有一个发现和认识的过程，不是一开始就有。管理学到目前为止只有100 多年历史，作为一个学科，没发现的规律还有太多，它还不够成熟。100多年来，随着认识的提高，不断有新东西出现，比如当企业、个人不知如何分析战略时，波特提出“五力模型”，大家发现这么做更有效、更彻底，于是成了规律；克里斯腾森提出破坏性创新理论之前，大家都不知道创新还可以这么搞，企业还可以这样思考规划未来的业务，以防止别人颠覆。波特的理论是20世纪70年代提出的，克里斯腾森的理论是20世纪90年代提出的，这就是认识规律、发现规律的过程。

现在科学技术的进步让规律、模式有了更多改进空间，但仍需要进一步探索。比如数字化带来管理上的巨大进步，在数字化之前人们只能衡量结果，对于过程的衡量是有限的。有了数字化，衡量过程就很容易；以前做标准化，可把企业做到较大规模，但人与人之间的关系很难管理，但有了数字化技术就可以进行管理。

关键是任何一个管理理论的提出，必须有实践作为载体，这是要件。一个理论没有实践，就不能称之为理论，尤其对于管理来说更是这样。

归纳起来，客观规律有一个发展过程，我们对客观规律也有一个认识过程，这是无止境的，因此“真规律只有一套”这个说法是伪命题。世界上不存在一套摆在那不变的理论，所谓的“这一套”一直在更新，在做这套理论时就得不断更新、不断发现，寻找新理论。即便是最近的路，比如从北京到上海，从前的绿皮车是最快的，但今天有了高铁和飞机，明天可能又会出现一种新的交通方式，出现一条新路线，这叫科学性，是发展的科学。

基于情境和文化背景的管理可以上升为一般规律

管理中也有人定性和情境性，在客观规律之外有它的余地。这跟特定的文化传统有关，特定的信仰约束、特定的资源禀赋约束、特定的制度环境，都会造成企业不同的管理。比如信仰约束，西方有一种“罪感文化”认为，犯了错，上帝知道，因而西方靠宗教约束建立职业文化，强调契约；东方是“耻感文化”，干了坏事，只要别人不知道就相当于没干，所以，东方是通过人际关系约束建立职业文化，如果不约束人的关系，职业文化没办法保证。从这个意义上来讲，当年日本导入西方管理理论时，就有了终身雇佣制，就是让员工长期生存于这个生态中，通过这个生态来约束个人的职业性，进而提出企业家族概念。这是日本文化独有的方式，让西方人推行终身雇佣制还真不行。再比如资源禀赋约束，日本资源匮乏，精益管理是国民骨子里的思想很普及，他们生活中充满了“精益”，房子盖不大，车也不开大的，这就是为什么精益管理会产生在丰田。相比之下，在中国找“精益”概念就很难，而在资源同样贫乏的国家如以色列，产生的就不是精益管理思想，而是向创新要效益，立国靠创新，在资源之外从知识上、从其他领域挖掘效益，所以管理创新就很牛。再如特定的制度环境，中国每个国企都有党组织，现在很多民企也都建立了党组织，这就是特定的制度环境，有了党组织，企业就需进行特殊探索，让党组织功能在企业里发挥作用。

在人定性、情境性方面，每个文化场都具特殊性，不仅是国家与国家之间，甚至地区与地区之间，东部和西部之间，一线城市、二线城市、三四线城市之间都不同。比如在北京、深圳做企业咨询项目，跟在一个县里做完全不同，大城市是开放的，资源获得便利，企业与员工关系契约性强，而一个县里可能就一两家有规模的企业，企业与员工之间的关系其实就是终身雇佣关系，社交圈也是封闭的，所以在这两个场景下做管理是不同的。进一步说，两个企业之间也有不同的历史传统，乃至每个企业都有自己特定性的东西，因而“中国式管理”是可以讨论的。

一方面，基于情境关系，要研究情境下要素。但另一方面，我们又会发现基于情境化的管理，基于文化背景下的管理，研究到一定程度可以上升为一般规律。比如“丰田生产方式”本来是丰田在日本这样一个市场规模不够大的情境下创造的，但一旦遇到世界范围的经济危机，发现这种方式对全世界都有效，就上升为世界级理论；比如“麦肯锡7S模型”，就是源于日式管理要素的启发，把西方人所重视的战略、组织、结构、制度这些硬要素与东方人关注人、文化这些软要素相结合。“丰田生产方式”和“麦肯锡7S模型”产生的本质都是把特定情境下的管理上升为全世界的共同遵循；再如威廉·大内提出的“Z理论”是对西方既有的“X 理论”“Y理论”的补充，也受到了日本企业的启发，这种特定的输出是有价值的。

其实，文化输出不能简单理解为输出文化，文化输出一定是有载体的，管理就是一种载体。前面提到的丰田生产方式、“7S模型”“Z理论”等被全世界企业学习时，本质上就是日式文化的输出。如果中国式管理真正创造了绩效，并且这个绩效被世界所吸收，其实就是文化输出。这样看的话，“中国式管理理论”是有场景的，在特定场景下，能够提炼出一般模式。就是说，构建“中国式管理理论”的基本立场是存在的，只是有边界。

文/苗兆光（作者系华夏基石首席战略与组织变革专家，北京双子星咨询联合创始人、联席CEO）

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》2022年11期