笔者对长征史一直心怀敬仰，精读过10本以上相关著作。某种意义上说，华为全球扩张史就是一部“风雪长征史”，华为商业成功背后的逻辑与长征奇迹背后的逻辑甚至是完全相通的。事实上，东西方一切卓越组织之所以卓越，背后逻辑也是一致的，这种一致性逻辑就是“四位一体”：战略、组织、领导力、执行力。

执行力决定组织生死

从某种意义上说，企业是一种以经营活动为指向的商业军队，而企业家就是“冒险事业的经营者与组织者”，军事指挥官和企业家角色决定了他们必须不断进行冒险假定，即进行战略设计。“如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分”，“企业管理者一定要像优秀的将军那样学会战略性的思考”，“要有一种提前布局的意识和能力”。任正非说，“我一贯吊儿郎当，既无人权，又无财权，更无业务权”。但又说 “最大的权力是思想权”，思想权当然不仅仅是企业文化建设，与之并重的是企业长期发展战略的务虚思考与中短期战略的精心擘画。华为何以30多年很少打败仗且不断打胜仗？首先是因华为拥有任正非和一批高层企业战略家，“大战略无大错，胜利就到手了一半”。

而大多数企业战略都有可能失败，即使有伟大战略也可能不会持久。“头脑比天空辽阔”，但卓越的公司不仅要头脑辽阔，且要四肢强壮而灵敏，正如任正非所言：方向大致正确，组织充满活力。强大的组织能够将正确的战略发挥到极致，也能够将有缺陷的战略完形化，甚至能够以组织的快速应变力、战斗力与凝聚力 对错的战略进行纠偏。华为在早期（前10 年左右）曾屡次在产品方向和市场方向上出现战略误判，可一旦发现机会偏差会迅速掉头，快速集结精兵锐将组成“敢死队”，扑向新的城墙口，咬住它，撕开它，然后大部队蜂拥跟进，从而反超对手，赢得类似 “塔山阻击战” 那样的“几乎不可能的胜利”。“决策在大智，行动在大勇”，沙盘推演固然重要，但组织强大与否决定执行力的强与弱。

从领导力看，很难想象过去30多年缺席任正非的华为会是怎样？任正非是华为创始人，但创始者并非都能成为组织灵魂人物。只有在大风巨浪中当过舵手，且一次次将组织从困境乃至死境中带出来的领头狮子，才有资格成为优秀的领导者。任正非在19万知识劳动者群体中“气场很足”，源于他的远见、品格、奉献精神、罕见的意志力以及几十年如一日的“走前线”。任正非没有读过德鲁克的著作，也没学习过《孙子兵法》，华为高中层管理者也不是手捧《道德经》《孙子兵法》《战争论》去征战全球市场的，而饱读兵书却未真正打过仗的马谡不可能在华为被提拔、被重用。“要想升官发财，到一线去，到非洲去，到艰苦地方去”，恐怕在全球 500 强企业中，像任正非这样走遍非洲和战乱国家、走遍世界绝大部分蛮荒地区的企业领袖为数不多，而华为高层领导们也无不是“上甘岭上打出来的”，这是华为干部成长的铁定法则。组织力与领导力的相辅相成，锻造了一支超大规模商业团队的超强执行力，这是军事管理带给华为的深刻影响。事实上，许多美国著名大企业如联邦快递公司都从军队管理中汲取了丰富营养。

企业家谨记：不可在企业管理与军队管理之间画等号

企业管理深受军事管理影响，甚至可以说，企业管理派生于军事管理。但两者仍有巨大的区别和差异。一些雾里看花的人士轻率地将华为的管理与军事管理画等号，认为华为的今日成就得益于任正非曾是一位军人，这是一个误判。

如何管理竞争是企业和军队的最大不同点。战争关乎军队生死甚至国家兴亡，是存量基础上的零和游戏，敌我泾渭分明。而市场竞争虽然关乎企业兴衰，但明智的企业家都无比清楚，决定企业命运的决非竞争对手，而是客户，是那些用真金白银一次性、扩大性、重复购买你产品的千千万万“看不见的人”。客户能将你抬进全球企业500 强的“花轿”，也能将你打入“死亡谷”。因此，同行之间的竞争仅是企业竞争的副战场，主战场则在企业内部。“最大的对手来自内部”，来自企业家的雄心与格局，来自企业的价值观，来自企业的创新意愿和创新能力。华为有今天的世界领先地位，根本在于19万华为人对“以客户为中心”这一铁律的长期坚守，这 6 个字是华为人的“商业宗教”。

什么是真正的“以客户为中心”？为客户、为消费者提供一流的技术、一流的产品和一流的服务。如何实现“以客户为中心”？除了对“上帝”的虔诚，苦其心志之外，还有最重要的一条——创新。创新是超越竞争的最大法宝，当你每年拿出销售额的 10% 以上投入研发、研发经费长期高于利润一倍左右时，当你每天获得 10 多项专利、多年专利申请数占据全球前一、前二名时，当你的创新性产品和创新型服务覆盖全球 170个以上国家和地区时，你赢得的不仅是对竞争对手的胜利，而是几十亿“上帝”对你的认同。这就是企业竞争与军事对抗的根本区别，也是企业家向军事学习管理所应格外警醒的方面。记住：双眼尽是对手，你将失去未来；一只眼睛盯对手，一只眼睛盯客户，此乃中策；双眼紧盯客户，最有效地满足客户的眼前需求和现实需求，同时最大程度地发掘和开发客户的潜在需求、未来需求，并进而创造顾客，此乃上上策。这是一条崎岖之路，但最艰难的路才是摆脱竞争对手羁绊和打压的捷径。

企业与军队的第二大本质区别是，企业是功利组织，赚取利润是企业的根本目的之一。军队则不然，军队是最具创新力组织，这由军队属性决定的。只有不计成本投入基础研究和尖端技术，才能在当下和未来战争中成为胜利者，并最大限度避免和减少死亡。任正非说 “军队的创新没有投入产出比的要求”，言下之意另一面是，企业创新须把握好一个悖论：不创新就会被他人消灭，创新就会被自己消灭。但归根结底还是要创新，关键是把握好创新的节奏与方法。

企业是一个价值创造体，也是一个价值分享体。优秀企业和伟大军队都是把激励机制发挥到极致的组织，但对以追求价值最大化为核心诉求之一的商业机构来说，财富分配是激励体系的基础要素。很简单，货币资本赚得盆满钵满，劳动者“劳动资本”回报甚少，老板却天天在企业中鼓吹“无私奉献，英勇奋斗”，这样所谓向军队学习的“精神激励”怎可能驱动员工持久的工作热忱和创造激情？华为实行的是“以奋斗者为本” 基础上的全要素（包括员工、股东、社会等相关利益方）合理价值分配的普遍激励制度。30 年来员工年平均薪酬包括奖金、福利与利润之比为3∶1，国内外纳税额与利润之比为 2∶1，净资产回报率年均高达 30%，股东每年都有可观的分红。值得关注的是，华为 100% 的股东都是“双栖人”——既是“资本人”，又是“劳动者”。在合理而偏于激进的分配制度前提下，华为长期坚持以使命精神和责任意识牵引整个组织，这是华为始终充满活力、持续扩张的双轮驱动力（物质激励与精神激励双轮驱动）。企业向军队学管理重在学战略观、组织观、领导力和执行力，并非全盘“军事化”。不可忽视企业与军队在根本属性上的差异，包括激励机制和激励手段上的差异。

单基因演化：蛭形轮虫带给任正非的启示

任正非最近在多个场合讲蛭形轮虫的故事。进化论认为，双性繁殖是物种进化的最优路径，而单亲繁殖必然带来基因衰变，甚至灭绝。但令遗传学家意外的是，蛭形轮虫只有雌性，无雄性，竟然在地球上繁衍了8000万年，并形成了 400 多个亚种。蛭形轮虫栖息于水潭、水沟之中，却特别抗干旱，在无水环境下可存活长达9年，即便体内的DNA双链断裂，在遇到水后，它不但能将碎成片的 DNA 进行修复，还会在修复过程中，顺便从其他生物身上攫取有用的基因，以适应新的环境。科学家们发现，这种神奇生物拥有一种神奇的进化路径：不管是细菌、病毒还是动植物，只要是有用的 DNA，都会被它合并到自身的基因序列中，从而有效解决了单性繁殖导致的多样性走低而步入进化死胡同的困境。蛭形轮虫身上可以表达的基因中有10%来自其他超过 500 种物种的基因，从而使得这种微小生物呈现出了不可思议的生命力。任正非由此引发联想：华为像蛭形轮虫一样是单基因文化，需要多基因的冲突和融合。

事实上华为就是一个多元文化杂糅的特殊物种。军事文化的确是华为文化的重要组成部分，毛泽东的“集中优势兵力打歼灭战”和林彪的“一点两面三三制”一直是华为管理者奉为圭臬的战略宗旨与战术原则，解放军和美军、俄军的领导力培养、士气激发、团队建设等都对华为的企业文化和组织建设形成了影响。同时，中国共产党的思想体系、制度体系也在华为的文化建构与制度建构方面打上了烙印，还有不容忽视的是向西方尤其是向美国学习现代企业管理。企业管理理论有两大特性：一是实践性，一百多年来的企业管理学说间接来自军事学说，直接来自企业和企业家的摸索与实践；二是现代性，它既是工业革命的产物，又是科技革命的产物。而现代性，从管理学的视角讲就是西方性。华为管理在本质上是一个“西式构造”“美式构造”，包括过去10年向美军学习组织变革（美国参谋长联席会议前副主席比尔 · 欧文斯在《揭开战争的迷雾》中说，“美军是全球最大和最复杂的企业”）。

华为管理语汇中有两大体系：大量的军事用语和大量的英文字母缩写。前者体现出军事管理对华为文化的塑造，后者反映的是以IBM为代表的西方企业管理思想、机制对华为在制度和流程方面的再造。即便如此，任正非依然认为华为文化缺乏多样性。华为文化像蛭形轮虫一样“东抓一块，西抓一块”，混合了多种基因，具有超强的韧性和生存能力，但华为文化应该更开放、更多元，才能在多变和动荡的时代更具生命力。“四信合一”是一切优秀组织的精神柱石：信仰、信念、信心、信任，是奠基一个政党、一个民族、一支军队、一家企业的精神柱石。舍此，所谓战略战术的强大、资源和装备上的强大、人员在数量上的貌似强大、管理上的貌似优良，都是虚幻不可持续。反之，高远的信仰，磐石般的信念，必胜的信心，个体与团队间的相互信任，弱小者会变得强大，实力会发生翻转，不可能会变成可能，且战无不胜，中国共产党的历史、人民军队的历史是这一逻辑的最经典诠释。

文/田涛

本文刊载于《中外企业文化》2022年03期