对于郭为来说，2000年是其创业史的开始。此前，在联想的12年时间里，郭为因先后在11个岗位做出不平凡的业绩得到了“救火队员”的称号。28岁便进入到联想最高管理层，也让人看到其在此的美好仕途。2000年，面对当时汹涌而至的网络大潮，联想进行战略分拆，作为“少帅”之一的郭为，率领着神州数码团队踏上了电子商务的新征程。

　　回想起创业之初，郭为形象地将其比喻为《亮剑》里的情景，只有一个番号，其他的一切都要靠自己去找。在郭为看来，神州数码从联想分拆之初，从思想、组织、战略和资源上准备得都是不充分的。在分拆的时候，郭为曾一度希望保留“联想”品牌，但当时任联想集团总裁的柳传志找到了郭为，明确地告诉他不可以使用联想的品牌。当时，柳传志认真地问了郭为一句话，“能不能打造一个不叫联想的联想？”正是这句话，成为了郭为不断突破、不断创新的核心动力。之后，郭为便为这个新公司起名为“Digital China”，意为“数字化中国”，中文名为“神州数码”。

　　在当时为战略而战略的情况下，神州数码必须要定个目标，不然就没法继续往下走。对此，郭为请了麦肯锡给公司做战略咨询。郭为清楚地记得当时麦肯锡给了神州数码三个选择，一、通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是香港利丰；二、由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是伟创力；三、供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下，模板当然是IBM。

　　在仔细斟酌后，郭为选择了第三种方案，因为这个方案最符合“数字化中国”的发展方向。但现实是，分销才是当时神州数码团队最擅长也最能“填饱肚皮”的工作。为此，郭为不得不带领团队不断地“试错”、“调整”、“转型”。在公司刚刚起步的时候，郭为一直坚持有机会就要抓住。因此，当时各种业务机会公司都想抓住，可最后证明一些机会很有可能成为陷阱。