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TCL:出海三级跳

出处:特刊 作者:北京商报记者 石飞月 网编:尹文武 2019-08-06

T062Xs001通过赞助美洲杯,TCL正在巴西讲述“TCL让世界没有边界”的品牌价值理念 (企业供图) 

TCL出海20年来,在全球化上取得了令人瞩目的成绩:2018年TCL电视的全球出货量排名第二。2019年1-5月海外市场销量同比上涨43.1%,北美销量更是大幅提升达96.8%。

与其他国内品牌只注重短期的营销效益的出海模式相比,TCL全球化道路表现最突出的亮点,分别是“推陈出新”的本土化战略和用世界语言讲述中国品牌故事的全球化思维。

从1999年简单并购的“走出去”,到深耕本地化的走进来,再到全球品牌研发升级的走上去,TCL在完成三级跳式的出海蝶变的同时,也给中国企业出海之路提供了宝贵的借鉴经验。

走出去

上世纪90年代末到20世纪初,对于中国企业来说,海外还是一个陌生的市场,作为第一个吃螃蟹者,就要付出摸索的代价。当时,中国家电企业的海外布局方式很直接,为了保持商品的价格竞争优势,收购海外生产线和海外品牌则可以说是最直接的方式。

1999年,对于TCL而言是具标志性的一年。年初,TCL收购越南彩电生产企业——陆氏同奈电子公司,进入越南市场,开始进行海外工业能力输出的尝试,这也标志着TCL国际化的开端。

2001年,中国加入WTO之后,TCL意识到整个中国经济的全球化和中国企业国际化的趋势不可阻挡,因此也加快了跨国并购、借船出海的步伐。2004年,TCL收购法国汤姆逊全球彩电业务和法国阿尔卡特全球移动终端业务,为TCL在电视产业和通讯产业进军欧美等发达市场奠定了技术、渠道等方面的基础。

然而,跨国并购充满险阻艰辛,TCL在2005-2006年陷入低谷。2006年6月,TCL创始人、董事长李东生写下著名的《鹰的重生》文章,号召TCL人以重生的精神变革创新,坚定推进国际化事业。2007年,李东生用18个月时间带领TCL整体扭亏为盈,国际化进入稳定发展阶段。

2015年后,TCL制定了“三军联动、品牌领先,扎根重点市场”的国际化再出发路线图,推动企业进一步走向国际市场,尤其是新兴国际市场。其中,波兰工厂主要辐射欧洲市场;越南工厂主要辐射东南亚市场;墨西哥工厂主要辐射北美和中美市场;埃及合资工厂辐射整个非洲和中亚市场;巴西合资工厂覆盖整个南美洲。 

从更长的时间周期看,以TCL为代表的中国家电企业在海外的扩张,并不是简简单单销量或者市场份额的占有。中国家电企业曾经历过很长时间的“贴牌代工”,历经漫长的转变期与全球化过程中的各种挫折,才有了今天类似TCL这样的自主品牌。

作为国际化先行者,TCL面对的注定是一条未知的道路,也遭遇了诸多未曾预料的困难和挑战。但无论如何,这些探索和经验为TCL未来的国际化奠定了坚实的基础。

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走进来

“全球化最大的挑战就是如何抓住当地市场,针对当地市场,企业要提供最适合他们的产品,包括最高的性价比、体验和服务。比如为巴西市场就是要量身定制属于巴西市场的产品,不能把美国的产品、中国的产品简单搬到巴西来卖,这是很难成功的。”李东生对北京商报记者表示。

据了解,每个地方的经济结构特点都比较特殊,对于进军海外的中国企业来讲,不仅要“走出去”,还要走进来,加速企业的本地化融合进程。据TCL实业控股CEO王成介绍,TCL在巴西市场早期以OEM空调、LCD电视产品为主,但在2014年改为发展自主品牌。由于巴西当地市场情况复杂,TCL选择与当地老牌家电公司SEMP合作,以合资公司的形式、以中高端产品定位开始在巴西推广TCL品牌。“巴西经济结构规则有点特别,彩电、家电行业是在玛瑙斯生产。玛瑙斯位于亚马逊森林,在巴西北部的边界。从圣保罗坐飞机到玛瑙斯要将近3个多小时,如果再从港口将货物拉到那边去,做好之后再拉回到巴西消费市场,这一来一回,差不多一个月就没了。所以在巴西不仅要建工厂,还要有比较强的供应链管理能力。此外汇率、账务等问题也非常复杂。这也是我们为什么选择合资公司的形式深耕巴西市场的原因。”王成说。

由于本地化思路正确,巴西在TCL的全球化布局中表现十分抢眼,去年全年TCL销量同比增长75%,其中高清、大屏份额占自身销量35%以上,预计2019年TCL智能电视销量自身占比将达78%。

王成表示,巴西业务的模式在全球并不是唯一的,TCL在阿根廷当地也有合资公司、合作伙伴和工厂。在印度,TCL则在建立模组整机一体化的电视,也包括手机的生产能力。在越南,为进一步扩大在当地的加工能力,今年2月,TCL正在建一个年产300万台以上新的生产基地,同时,TCL要引进其他相关的品类,在越南做更多的布局。

北京商报记者发现,很多企业国际化,只是把当地当做一个有待开发的产品销售市场而已,但是TCL好像则是把当地看成了企业的一个有机组成部分,是通过直接建厂、组建合资公司等“结交合作伙伴”的方式在开拓市场,TCL这种“做深做透做重”的方式,也深刻诠释了其从“走出去”到走进来的出海观念转变。

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走上去

在“双轮驱动战略”实施五年以后,TCL的全球化布局已经进入了“快车道”。根据最新统计数据显示,2019年1-5月TCL电视的全球销售量突破1340万台,相比去年同期上涨了24.2%。北美、欧洲和新兴三大区域性市场增长势头强劲。其中,美国市场TCL电视销量同比涨幅近乎翻倍,更在今年3月首次单月销量超过三星,跃居全美第一。

“在经历了‘走出去’和走进来的发展阶段后,我们下一步全球化的目标就是走上去。”TCL集团助理总裁、品牌管理中心总经理张晓光告诉北京商报记者。

“走上去”也意味着未来的TCL不仅要注重产品销量的增长,也会在品牌建设、研发布局上更进一步。据李东生介绍,在美国之后,TCL也在波兰设立了欧洲研发中心,这是TCL研发能力全球化的一个重要标志,由于是前沿的人工智能技术,在波兰研发中心投入的这些项目至少要3-5年才会有收获。另外,TCL在广东的聚华印刷显示创新中心获得国家级创新中心的授牌,大屏幕印刷显示已跑到了三星、LG的前面。前不久,TCL第六届技术创新大会以及TCL第一次技术合作开放大会同时召开,并推出了13个技术项目在全球招标,TCL和6个单位签订了联合实验室,其中包括和香港大学签订了人工智能研发中心合作。

李东生认为,中国企业要做大做强,就要在积累自己核心能力上投入更大。像2018年TCL在研发的投入是56亿元,到现在为止,TCL申请了6万多件专利,其中PCT专利超过了1万件。“这些技术能力的积累能够支撑企业发展,当然申请专利和获得专利的授权有一个时间差,另外在和很多国家竞争成长和企业强大的过程中,大部分中国企业申请了专利相对价值没有那么高。但是我们首先要实现量变,才能实现质变。”

“中国和全球领先国家的竞争最后落地就是技术的竞争,如果有更多华为量级的企业,我相信中国的竞争力会再上一个台阶。我们就是要努力往这个方向走,这也是中国经济强大过程中必须要走的路。”李东生说。

记者手记

拨云才能见日

20年,不过是历史长河中的一瞬,但对于以TCL为代表的中国企业来讲,却是出海蝶变之旅的跌宕印记。

30年前,三十而立的李东生初访欧洲,来自中国南方默默无闻小厂的他,在荷兰参观飞利浦总部时,获赠一个女工做的雕塑。仰望着飞利浦大楼,他在想:什么时候自己的企业也可以这样,在国际舞台绽放来自中国的光芒。

1999年,TCL在越南建立了第一个海外彩电生产基地,开始海外布局,也开始了李东生的出海梦。2004 年 1 月,TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和阿尔卡特手机业务。这是中国企业海外并购史上的开创性举措,规模之大,前所未有。

但技术迭代和文化冲突的双重冲击,却让TCL和李东生在当时付出了巨大代价。2006年,TCL净亏损 18 个亿,遭遇了成立20年来的首次年度亏损。《福布斯》中文版则将中国上市公司(主要指非国有上市公司)最差CEO的第六名留给了他。

2006年6月,李东生写下《鹰的重生》一文,以鹰的痛苦重生寓意TCL在生死关头必须面临的蜕变。在TCL内部网站上,这篇文章跟帖超过两万条,不少员工彻夜回帖,热泪盈眶。

之后,李东生对海外业务进行了大刀阔斧式的组织变革,其断腕之举终见成效。经历了曲折的TCL重新进入成长轨迹: 2007年,TCL扭亏为盈,净利润为3. 28亿元。自此之后,TCL一路向上而行。

随着中国经济的高速发展以及驱动结构的转变,中国家电品牌也逐渐脱离单纯的代工时代,自主设计开发成为行业主流。如今,TCL产品远销全球160多个国家和地区,其中超过一半的营收来自海外,已成为名副其实的国际化企业。此外,TCL全球范围内已经拥有26个研发中心,总研发人员近8000名,10余家联合实验室。2018年TCL在研发方面的投入达到56亿元,申请了6万多件专利。

不经历风雨,如何见彩虹。TCL出海从量变到质变的过程,也是痛苦的蜕变之旅。就像李东生在《大国品牌》纪录片中所说的:“‘走出去’,可能风光无限,也可能头破血流。”面对前路未知的出海之旅,长远的技术储备、精准的市场本地化洞察、前后端完备的全品类产品产销体系,或许是TCL挑战未来的自信所在。

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