难得同框的携程四君子，尽管各奔东西，但仍是一段佳话。 

梁建章从小就顺风顺水。15岁考入复旦少年班，半年后“转正”，就读复旦计算机本科。复旦尚未毕业，便又考入美国乔治亚理工大学。那一年，梁建章刚刚20岁。

十年后，1999年，梁建章创立了携程。自古英雄出少年。

携程也顺风顺水，很快融资，很快上市，很快做大，很快成为“老大”。“拿着望远镜也找不到对手”的梁建章，卸任CEO，去斯坦福研究创新，直到2013年。2013年发生了什么？在对手的穷追猛打之下，之前太顺的携程看上去岌岌可危，仿佛就要“伤仲永”。于是，梁建章回归，先打价格战后打收购战，最终降服艺龙、去哪儿，强国请服，弱国入朝。三年后，梁建章再次卸任CEO。

满满大片气质的2013年，不仅改变了携程，也改变了OTA。

病人

在接受北京商报记者专访时，谈及2013年的种种，梁建章语调依旧波澜不惊。如同一个旁观者，他理性地分析当时携程的病症。“那个时期的携程，在竞争方面动作慢了。公司在早期做呼叫中心时，做得很好，后来发展到PC阶段就有一点慢，但总体来说还算可以，不过到了移动时代，我们如果继续这么慢，整个公司就会出现问题。其实，那个时候种种弊端已经开始反映在公司的股价、业绩等方面。所以2013年是携程比较困难的时期，”他说，“这个时候董事会希望我能回来，快速改变现状，所以我回来了。”

如果说，从成立之初，依靠10页略显粗糙的商业计划书，赢得了第一笔50万美元投资，到2006年携程一骑绝尘的行业地位，都让梁建章可以任性地放飞自我，比如跑到斯坦福念个经济学博士、去北大任教。那么几年后携程的疲态和危机，则让他不得不从学者再一次转换成商人角色。

事实上，当年梁建章回归时，携程面临的境况远比他描述的危急许多。公开资料显示，2003年12月，携程登陆美国纳斯达克，成为中国在线旅行社（OTA）第一股，发行价为每股18美元，以24.01美元开盘，并以33.94美元的价格结束交易，创纳斯达克三年来开盘当日涨幅最高纪录。到2007年时，这家公司已占据国内56%的OTA市场份额，排名第二的艺龙只有18%。可在2013年前后，携程的市场份额已下跌了15%左右，竞争对手艺龙、去哪儿还在快速拉近与行业“老大”的距离。

在梁建章读书期间，艺龙的股票从7美元涨到14美元，携程从30美元跌到10美元。回归之前，艺龙订单增长速度连续7个季度领先携程。此外，去哪儿通过搜索比价平台猛攻机票业务，途家推出短租及旅游线路定制业务。就在多家企业逐渐从细分市场切走携程的蛋糕之时，这家行业“老大”在创新方面则步履蹒跚，在对手的猛攻下风雨飘摇，利润下滑的同时，行业控制能力和议价能力均在逐步削弱。

不难想象，2013年的梁建章和他的携程，都遇到了成立之后最大、最棘手的难题，浴火重生还是快速陨落，似乎只在一线之间。

狠字

不少业内人士用“狠”字来形容梁建章回归携程后的行事作风。他回忆那段时期，则多少有些遗憾地说：“一年前还是在做人口方面的研究，每天都在做学术、写文章。到了2013年就完全没有时间了，也不能再去北大教书了。”从另一个角度来看，放下自己兴趣回到携程的梁建章，确实下了不小的决心甚至是狠心。

梁建章告诉北京商报记者，当时时间紧迫，必须尽快调整公司策略。他要在移动端下一盘大旗，包括单独拆出移动业务；许下超高的股权激励，鼓励员工内部创业等。“ 我要给每条业务线、每个一线员工更多的自主性，强化创新，加快产品迭代。”当时不少员工也曾提及，为了打破此前几年携程内部过于安逸的氛围，梁建章常常早上8点就开会，晚上带头加班。他亲自试用产品，对项目负责人赏罚分明。

在价格战方面，携程也采取了更为激进的方式，引入更多的低价产品。当时大量公开信息显示，梁建章要以其人之道还治其人之身。2013年底，携程与艺龙“开战”。携程宣称拿出5亿元进行促销，并且向艺龙客户发送“携程个个酒店都比艺龙便宜10%”的消息。

2014年9月，携程又向去哪儿主动发起进攻，下架了后者平台上的部分酒店产品。而去哪儿则高调宣布投入15亿元，开启送“红包”回馈活动，“价格战”被正式点燃。但任何时候，这种对攻都是伤敌一千、自损八百。去哪儿与携程的价格战也最终让双方陷入亏损。2014年去哪儿净亏损18.5亿元，2015年二季度净亏损8.157亿元；携程也在2014年四季度迎来上市11年首亏，净亏损为2.24亿元。

但不管如何，通过一系列对内动刀和对外出击，携程已经改变了保守的形象，重新有了锐气。

征服

靠打价格战，携程让对手伤了元气，也夺回了部分流失的市场份额，但这种模式绝不能持久，梁建章知道，他必须采取下一步行动，即化敌为友。“合并应该是大势所趋，当时市场上除了携程外，还有包括美团、艺龙、同程、途牛等，我们都清楚，即使在非常成熟的市场中，也就能容纳两三家OTA巨头。企业越多就意味着价格战越疯狂，只有并购才能让市场回归正常。”梁建章说。也正是基于他的判断，携程果断出手。

这一战携程打得很痛快。在2014年4月，艺龙和同程举行“艺起同行”发布会，展现出联手御敌的姿态，直指携程。但仅半个月后，携程便宣布以超过2亿美元价格，收购同程约30%的股权。同程倒戈后，艺龙又连续亏损5个季度，最终股权被携程联手铂涛集团收购。

然而，要想让价格战真正偃旗息鼓，携程还必须拿下去哪儿。2015年10月26日一早，梁建章走出北京国贸中心，经历了48小时的高强度谈判，最终在百度的撮合下谈成了。当晚，携程宣布与百度进行股权置换，正式将去哪儿纳入携程系版图。业界认为，这是一次改变行业格局的合并。至此，携程再度成为中国OTA行业无可争议的王者，危机警报彻底解除。

当北京商报记者问及在收购艺龙、去哪儿过程中，有没有对哪件事印象深刻？梁建章思索了一下说，“应该是管理模式，现在三家公司基本上还保持着各自的独立性。这跟其他公司并购后的做法不太一样，如果单纯从效率来说，独立运作并不算高，毕竟几个团队会做一些重复的事情，可要是基于市场灵活性来看，各自独当一面则有一定优势”。事实上，这一答复有些令人意外，因为外界曾诟病，独立运营显示携程并购后有些消化不良。但按照梁建章的说法，这种选择其实是有意而为之。

在2015年之后的三年中，携程乘胜追击，借旅游热潮，加速在国内和海外跑马圈地，比如收购全球最大的机票搜索平台之一天巡、美国社交旅游网站Trip.com、境外包车品牌唐人接以及接连增持途家等。然而，商场就是战场，往往表面风平浪静，实则早已暗潮汹涌。现在的携程仍要提防国际旅游巨头Priceline和booking的虎视眈眈，同样在国内，拥有庞大流量的美团和飞猪亦不可小觑，当然这已是后话，是又一番江湖景象。

审时度势

“四君子”创立了携程，但梁建章最终成为携程的领袖。

创业容易守业难。拿着望远镜都找不到对手的携程，一度有点找不着北了。于是，一个乔布斯式的中国故事，创始人回归并力挽狂澜，在梁建章身上押了个韵。回来后，梁建章对外掀起价格战，狠字当头；对内则打破“养老院”，狼性当道。尤其是重塑管理模式，ALL in 移动互联网，梁建章充分显示出了一个企业家该有的嗅觉、意志和审时度势的能力。

不审势即宽严皆误。在资本泛滥倾销和技术快速迭代的互联网江湖，一步领先，步步领先。创新需要预判，布局需要绸缪，管理需要意志，在对的时间做对的事情，心要善，刀要快。

中国人喜欢在入世和出世之间循环。入则孔孟，出则老庄。提刀上马，竹林问禅。梁亦如是，书生将首，不亦乐乎。

对话

梁建章：企业家应具全球化创新能力

专访梁建章时已近中午，但采访开始后，梁建章迅速进入状态。他讲起话来，与理工科的背景十分相符，平铺直叙，极少渲染氛围，形容心情和感受。仅当北京商报记者问起，在飞速发展的互联网中创业，是不是非常兴奋？他笑道，不可能每天都兴奋，但你提到时，回想一下还真的挺有感触。

中国互联网的发展速度超乎想象

北京商报：携程创立于1999年，这一时期，国内一批优秀的互联网企业集中爆发。在接下来的20年，互联网开始不断迭代，这个过程中您最大的感触是什么？

梁建章：中国互联网发展速度是超乎想象的。在我们创业时，国内互联网还远远落后于美国，那时候连信用卡都很少，更别说网上支付了，也没有很好的配送体系。到现在，中国的配送体系和配送速度可能是全球最快的，同城、异地都可实现当天送达。与此同时，移动互联网从无到有，网上支付技术和使用率都在全球领先。所以，过去的20年，是中国互联网快速赶超世界最先进水平的过程，身在其中，感触确实很深。

找到能活下来的盈利模式不容易

北京商报：携程创立之初最大的困难是什么？您又是怎么坚持下来的？

梁建章：在当时要找到电子商务盈利模式非常不容易，毕竟20年前电子商务发展条件不是那么成熟，这一领域很多创业企业都没有取得很好的业绩。所以，携程想找到一个活下来的模式挺困难。当然，从后来的发展来看，当初我们选择了旅游这条路是明智的，因为旅游并不需要配送，对支付的要求也相对较低。

也可以说，携程如果没有很快地找到盈利点，可能就过不了2000年的互联网寒冬。所幸我们进入了酒店预订业务，这是一个很容易做成的市场，或者说，是当时我们唯一能够走下去的电子商务路径。当然，那时候不光是靠电子商务，电话预订也有庞大的客群，最终使得我们公司取得一定的现金流，度过那个冬天，然后发展起来。

另外，我个人也喜欢旅游，觉得从事旅游行业比弄一个仓库发货感觉好一些，也确实比较容易成功。

如今企业家应具有全球化创新能力

北京商报：今年是改革开放40周年，也是市场经济披荆斩棘、破浪前行的40年。您觉得当下的企业家精神是什么，跟您创业之初的时候有什么改变？

梁建章：40年是很长的时间，随着产业和市场的变化，从制造业、房地产业、服务业再到互联网行业等，不同时期有不同类型的企业家出现。当下的企业家必须具有更强的创新性，且创新的影响力最好可以辐射全球，这样才能获得更多机遇。从企业管理的变化来看，20年前中国没有那么多专业人才，大多要靠自己培养，所以以前管理的重心是通过提升执行效率来获得机会，现在对于企业家来说，更重要的是战略决策和技术创新。

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