超市发通过多种多样的社区活动和周边居民建立了感情

1999年，超市发完成股份制改造，成为北京首家国有企业完成股份制改造的连锁公司；在随后的几年里，超市发不断创新，不断拓展，成为北京零售市场上不可忽视的一股力量。

2016年，超市发又做了一个重大决定，重新全部回归海淀区国资委，这个决定背后是北京零售市场和消费习惯正在发生的显而易见的变化，需要集中力量办大事。

近些年来，海淀区副食和菜蔬公司经过改制发展成连锁超市，而李燕川也从海淀副食的售货员做到超市发的党委书记。零售其实非常简单，不过就是买和卖，但也非常难，要经常琢磨顾客心理，将顾客需求放在第一位。在超市发工作了30多年，李燕川和超市发一样，深知retail is detail（零售即细节），虽然没有做出惊人大动作，却始终坚持深耕社区，并以点点滴滴持续不断的创新，最大限度的满足所有消费者的需求，成为社区居民信赖的购物所在。

案例分析

在1956年，超市发的前身———北京市海淀区副食品公司诞生时，并没有人会想到，它将成为北京零售市场的重要一极。1981年，通过选拔，李燕川成为北京市海淀区钢铁学院副食商店售货员。就这样，“误打误撞”闯进了零售行业的李燕川，由此开始了30余载的零售业人生。1994年，对于超市发和李燕川来说都是很重要的一年。李燕川成为首批被选派至日本培训学习的十几人中的一员，从日本培训回来后，他参与创办了北京的第一家超市——伍富超市，这也是中国第一家标准食品超市的样板店，一时间全国各地来伍富超市学习、参观的人络绎不绝，在刚刚兴起的连锁业内引发了轰动。

顺势而起  跻身连锁百强

1997年，海淀副食品购销公司、伍富商业连锁总店和果菜配送中心合并，改名为“超市发连锁经营公司”，并在1999年完成股份制改造。改制后的超市发规模迅速扩大，销售额稳步增长，跃居中国500强企业、全国连锁百强企业，并在北京市连锁业名列前茅。伴随着超市发的成长，李燕川也从营运部经理、营运中心经理成长为总裁。在别人眼里，李燕川和超市发默契地相互成就着。但在李燕川心中，是超市发成就了他。“超市发就像是我的父母，养活了我，教会了我，让我成人。”他感慨万分。

2015年超市发实现营收39亿元，同比增长3.57％。2016年超市发计划实现销售41.83亿元，同比增长8.21％，并将新开13家店。这样的业绩在零售业低迷时期相当亮眼，这也促使了海淀区国资委对超市发股份回购的行为。今年6月，超市发表示收到海淀区国资委回购股份的通知。超市发的股权结构为，海淀区国资委持股34.77%、天客隆持股34.77%、物美集团持股25.03%，其余股份由4个小公司和自然人持有。股份改制符合当年的经济发展，但如何保证继续前进的脚步不被复杂的股权结构牵绊，重回国有也是大势所趋。在今年4月12日超市发第三次公司党代会上，通过差额选举、无记名投票的方式，李燕川全票当选为超市发新一届党委书记。在上级组织部门任命下，李燕川任公司党委书记，分管业务工作多年的“70后”副总裁王增庆晋升为总裁。

未来李燕川会更多地从宏观上来为企业做决策，具体的实施交由团队来执行，在李燕川看来，新的管理团队年轻有干劲，能确保公司战略更好的执行。超市发或许不刻意追求规模效应，能肩负社会责任，令职工生活更幸福才是企业追求的目标。

根植社区  创新经营模式

从“伍富”（国富、民富、店富、你富、我富）理念的提出到“五大满意”（员工满意、供应商满意、顾客满意、股东满意、政府满意）的转变，从在超市里办早市到超市化管理的菜市场等，无不显示出以李燕川为代表的超市发管理团队的学习和创新能力。李燕川清醒地认识到，创新是企业的生存之本。他在寻找超市发的突围之路。“我们没有家乐福那么大的面积、那么齐全的商品，没有沃尔玛那么雄厚的经济实力，这就要求我们要做出自己的特色，即为社区服务，瞄准百姓的餐桌和日常用品。”

社区，可以说是超市发的“老根据地”。它为超市发提供了稳定的客源，同时也是超市发改革起步的地方。超市发社区店创立于2005年初，大多由便利店改造而成。基于超市发自身特点及发展需要，将便利店的功能进行全面调整，增加了生鲜经营项目，扩大经营场地，使其更贴近居民生活。自此，扎根社区便成为超市发的新型发展思路。

“定位在社区，服务为居民。”超市发在社区店调整改造过程中，由关注硬件设备设施的更换逐步递进到注重目标顾客的需求和对商品结构的调整。不断深入了解社区居民生活及购物习惯，掌握老住户、常住家庭情况，开展多种形式的市场调研，定期分析居民的购买行为变化，调整商品结构。

在高档住宅小区集中的地区，超市发在设计时更多融入“时尚、快捷、便利”的理念，以目标顾客需求为依据，对店内装饰和商品布局进行了重新改造，改善购物环境，通道宽敞，卖场通透性强。例如，超市发万柳店作为社区样板店，其商圈内政府机关单位多，如海淀区政府、税务局、工商局等，同时新新家园、阳春光华等高档住宅小区也集中于此，影视人员时常光顾该店。经过调整后，商品品种由原来的1600单品调整为700个单品，在商品结构上，增加了高档化妆品、袋装休闲食品和蒸煮系列产品，如煮鸡蛋、玉米等，同时增加了微波加热食品、自行车打气、拉卡拉电子支付系统、应急药箱和电话充值卡等服务项目。重张营业后，该门店的销售同比递增36%。

2016年以来，超市发对北京市海淀区22个街道中的570个社区、7个镇中的84个村落实施调研，寻找商业项目。3、4月超市发分别以每月3家店的速度快速开店。截至今年4月，超市发已开设了9家连锁店，其中海淀区有6家。据了解，超市发2016年预计开设30家连锁店，从拓展海淀地区网点、开发拆迁市场周边网点、推行社区菜店模式、平移个人超市网点、扩大生鲜果蔬面积五方面入手，全面落实社区化经营方向。下一步，超市发还将在店内增设服务信息栏，代收水、电、燃气费(银行自助机)，代收快递，洗衣，支持移动支付，快速自助收银，设立儿童乐园区服务项目，增进邻里关系。

不断求变  从生鲜突围

超市发在精细服务方面，打出了具有超市发特色的“四张牌”：“生鲜牌、便捷牌、亲情牌、社区牌”。生鲜是超市发的一张王牌，从2007年开始，扎根社区打“硬仗”的超市发就创造性地引入“早市”。2007年，李燕川结合北京市场的实际情况，在农科院和万泉庄两家店内开始进行早市试点。早市设在超市一层和地下，6:30开门营业。经营品种主要是家庭一日三餐所需的蔬菜、水果、豆制品、肉蛋、熟食制品、面包、主食等。

超市发在创新早市模式的时候，认真揣摩了消费者的需求，在保证品质新鲜、数量充足外，超市发“早市”每天还有5-8款惊爆商品或特价商品促销，品种做到每日翻新，以低于农贸市场价格出售，影响力和聚客力极强。超市发还把低价销售水果统一策划为“超市发蔬果节”，受到了社区居民的欢迎。凭借“生鲜早市”这一拳头产品，超市发率先在京城的超市行业举起差异化经营的旗帜。现在，“早市”已成为零售业界生鲜经营中的一个样板。而“早市”也让超市发突破竞争瓶颈，实现了效益增长。在开办早市的各个连锁店，每天早晨都有顾客等候早市开门，许多老人成了“走惯了的腿”，每天必到。果蔬配送中心的销售额增加了28%，带动了关联商品的销售。

2016年超市发将经营业态重新划分为五类，分别是综合超市、食品超市、生活超市、生鲜超市、社区超市。不过超市发并没有在门脸和装饰上把生鲜超市和其他超市做出区别，只能在门店大小、风格和商品结构上确定。超市发内部对生鲜超市的定位是，面积多为200-500平方米，80%以上是果蔬肉类等生鲜产品，面向家庭化消费。

据北京商报记者了解，去年下半年超市发开始尝试做生鲜超市业态，今年正式开始拓展，目前包括改造门店和新开门店，一共8家生鲜超市。一方面是消费者对生鲜的需求正在增加，企业也需要更精细化地去迎合消费者；另一方面，北京非首都核心功能疏解后，一些菜市场也随之消失，但周边居民的消费需求还是存在的，并且需要得到满足，市场空间很大。为响应区委、区政府“加大开店速度、满足地区百姓购物需求”的工作要求，超市发充分发挥国有主力军的作用，在网点开发、经营提升等方面积极挖掘，积极拓展商业网点，站稳海淀商圈，给百姓购物提供便利。从超市本身的经营和管控来看，生鲜超市的技术要求比较高。除了把进货、售卖、促销等前台工作控制好，后台也需要基地、供应链、物流配送、标准化等一系列支撑。有规模支持和成本优势，生鲜超市才能找到生存点。

责任为先  重视亲情营销

从商业角度看，培养和顾客之间的信赖和感情，有助于提高消费黏性，增加到店次数以及购买频率。对于脱胎于国有企业，又重新回归到国有企业身份的超市发来说，在商品之外，更关注顾客的亲情体验，是责任使然，日渐成为其他竞争对手无法复制和超越的手段。

超市发以精细化服务渗透经营、渗透社区、渗透居民，以“六变六不变”为经营法则，用亲情服务揽客，吸引到店，增加来客数、改善环境，营造“家”的氛围，开辟休息区、配备餐桌椅，所有店铺都配备了应急小药箱，定期更换药品，每年都有挽回老人生命的案例。向居民传递乐观向上的生活态度，做足农历节营销，挖掘传统文化，营造生动直观的“色香味”卖场，让顾客参与场景陈列制作，请营养专家教授健康膳食知识，增加了与顾客的良性互动，延长了顾客在店时间，增加了销售机会。

此外，面对顾客需求的变化，超市发的经营已经融入了亲情文化，对待顾客像对待家人一样，力求让顾客全方位放心、安心、开心。这些年来，超市发坚持为社区特殊家庭（残疾等）、空巢老人提供上门服务；招聘社区下岗职工实现再就业（保安、小时工）；开办暑假儿童代管班、慰问社区特困家庭，送去生活必需品。通过与社区居民、居（家）委会、所在地单位的真诚沟通与互动，巩固关系、增进信任，搭建了绿色消费通道，增加了顾客的满意度，培养了顾客的忠诚度，培养了一大批稳定的客户群体。

超市发的贴心项目，让超市发和顾客的心贴得越来越近。超市发连锁店为老年人专门准备了应急药品，营业现场为老年人开辟休息专区。目前，在超市发登记造册的空巢老人、特困人群等百余户，“贴心人”服务队每年都定期对社区内孤寡老人和困难户进行慰问，送去节日必需品，为行动不方便的老人提供免费送货服务票，这样的公益活动已持续了20余年，许多老顾客都是超市发亲情、邻里情的见证人……常年受到超市发贴心照顾的退休教师万文霞老人，在感谢中这样写道：“德行天下”、“厚德载物”，至真至理！

社区店按照地域设计的商品结构受到社区居民的喜爱，贴心式服务得到了社区居民的认可。亲情服务架起了社区店与社区居民之间沟通的桥梁，密切了社区居民与社区店的情感维系，社区店已逐渐形成了稳定、忠诚的会员群，成为居民离不开的家庭后厨房、生活好邻居。

超市发作为国企，这些年不仅没向政府伸手要钱，而且解决了7000名职工的就业问题，这些职工的背后就是7000个家庭。承担社会就业的同时每年为国家创造利润4000多万元，成为了一家负责任和有社会担当的国企。在李燕川眼里超市发今天的成绩是职工辛勤付出换来的，让职工共享经营成果，最直接的可以改善职工生活水平。2007年超市发实行的“五满意”工程的第一个满意就是让员工满意。为员工每年上涨收入；为员工子女上大学支付助学金;为员工铺设晋升通道;为员工在寸土寸金的店铺设立休息室等等。李燕川认为关爱顾客的前提是必须先关爱员工。在人员流动频繁的零售业，超市发的人员流失率很低。李燕川认为，超市发人都很重感情，很多都是在超市发工作了一二十年的老员工了，他们的青春都奉献给了超市发，更重要的是大家对这个企业有信心。

商业价值观大数据

1850个

超市发每天为1850个社区，20多万消费者提供服务，在服务社区的同时更根植于社区，积极参与社区建设。

570个

2016年以来，超市发对北京海淀区22个街道中的570个社区、7个镇中的84个村落实施调研，寻找商业项目。

20余年

“贴心人”服务队每年都定期对社区内孤寡老人和困难户进行慰问，送去节日必需品，为行动不方便的老人提供免费送货服务票，这样的公益活动已持续了20余年。

7大服务

超市发还将在店内增设服务信息栏，代收水、电、燃气费(银行自助机)，代收快递，洗衣，支持移动支付，快速自助收银，设立儿童乐园区服务项目，增进邻里关系。

220万元

超市发“我为您自豪 我与您牵手”助学活动多年来，累计为考上大学的员工子女提供助学金220余万元，获助人数达753人。

商业价值观榜样颁奖词

超市发

不仅为百姓提供各种食材和日用品，还为周边居民提供亲情般的服务，建立起北京社区商业的最高标杆。超市发是社区百姓“一日三餐”离不开的信赖伙伴，更是支持员工快速成长的温暖大家庭。

物美

技术创新实现多业态布局，持续跨界并购，从一家传统超市变身全渠道零售商，这个北京本土龙头、华北地区最大的零售品牌加速向国际品牌进发。在国际零售商霸占的会员店领域，迎难而上开出国人第一家会员店。

沃尔玛

世界零售巨头坚定下沉渠道步伐，战略转移三四线城市。山姆会员店抓住一二线城市消费升级大契机，迎来在华发展最快时机。大手笔布局电商，不放弃自营电商渠道，O2O零售商是它的最新定位和发展方向。

麦德龙

这家德国零售企业保持了一贯严谨稳重的发展步伐，入华20年来，稳步拓展，谨慎调整，严守食品安全，既保持了在小商户端口的优势，也不放弃个人消费者，顺势而为，跨界到便利店领域。

华润万家

稳坐超市领域国内门店规模和销售的头把交椅，每年销售额过千亿元，利用国企的优势横向并购扩张，门店遍布全国，大卖场、社区超市、便利店各个业态齐全。同时也创新不断，在O2O、跨境电商领域有所发展。

7-11

北京便利店领头羊，也是国内便利店最常用的学习参考对象。进入北京十几年，200多家门店规模，消费口碑良好，即使在便利店风口正盛的当下，依然以商品开发和消费需求为先，保持稳定的开店节奏。

好邻居

本土便利店优秀品牌，近300家门店是北京覆盖范围最广泛的便利店品牌。率先开展网上渠道的尝试，不断推出会员电子化、网订店取等多种创新措施。今年开放加盟后，将迎来门店扩张的发展时期。

邻家

刚刚成立一年多的创新便利店品牌，从零开始，既吸收了外资品牌的优势，又加入了最受当下年轻消费者喜欢的商品和购物方式，门店布局、陈列颇有新意，洗衣、打印、充电等一系列创新服务让人眼前一亮。

永辉

凭借强大的生鲜经营能力，民生超市、百姓永辉陆续从福建走向全国。联手韩国CJ向上游供应链挺进，联姻京东，拿下了国内最好的O2O资源。创新会员店业态，瞄准国内日益壮大的中产阶级需求。

全家

“全家就是你家”，在上海占据绝对市场优势的全家便利店，尽管进入北京市场有些晚，但兵出奇招，在机场、高铁站、地铁站等交通枢纽陆续布点，而且率先接入第三方O2O平台，提供线上线下服务。