推动中国零售业成长的百货业态遭遇前所未有的危机，靠百货发家的巨头们弱化百货，大型购物中心剔除百货主力店。与之相对应的是，降低百货业占比、寻找新的盈利点成为巨头们的共同课题。百货业的发展似乎到了死胡同。事实上，作为最接地气儿的零售业，没有过时的业态，只有不与时俱进的淘汰。在这一现实下，百货业在外部全渠道、互联网化革新，内部架构与战略转型的双重变革中寻找方向。

现状篇 边缘态势

●超半数百货营收下滑

●购物中心去百货主力店

●开店数仅购物中心1/5

●停开单体百货

零售市场的走势与宏观经济息息相关，经济增长趋缓，零售形势也显现低迷，对于处在变革期的百货业来说，生存与发展步履维艰。

从上市百货最新发布的三季报可以看出，过半企业营业收入下滑1%-5%。在净利方面出现两重天局面，部分企业通过并购保持增长，部分企业难以抵抗百货主业增长的乏力，迎来固定刚性费用水涨船高的亏损。

与过去十年相比，百货业黄金时代不再。尽管行业内对百货未来发展有不同声音，但从王府井、百联、大商、天虹商场、重庆百货等巨头的动向看，百货业被不断弱化。王府井百货方面明确提出，发展战略转向购物中心与奥特莱斯业态，不再开发单一百货业态门店。

在百货业走下坡路前夕，上海百联及早掉转船头，将重心转移到奥特莱斯与购物中心业态发展中。目前，百联已拥有5家奥特莱斯门店，在经营业绩增长和投资回报率方面都明显优于百货。不过，由于众多零售集团加入，奥莱发展出现过剩，品牌资源四散、欠缺专业运营等让很多项目沦为烂尾。

作为区域百货翘楚，天虹商场、重庆百货、大商股份也重新梳理了业务架构。天虹商场尝试进入购物中心与便利店新领域，并剥离了部分城市亏损百货店。重庆百货探索跨境电商和金融业务，但从目前来看，公司业绩受新业务影响较大并出现大幅下滑。

百货业态的危机感不仅来自巨头的不断弱化，在购物中心内作为主力店的百货也不断被边缘化甚至已不在规划设计、招商考虑范围内。今年陪伴东方新天地成长的晨曦百货撤店；与万象城捆绑开店的泰国尚泰百货全面撤离中国；在朝阳大悦城与永旺百货分手后，中粮旗下大悦城产品线再无规划百货主力店。过去占据购物中心黄金区域的百货不断被排挤，受多重因素影响，百货主力店地位受到撼动。

主业偏移

●转向购物中心与奥特莱斯

●涉猎跨境电商、金融服务、便利店、商业地产

●双主业转型

从行业发展和消费习惯转变来看，以商品售卖为主的百货有些脱节。在百货业蛰伏期内，大多零售商考虑新出路。在新业务选择上，以零售为主的企业多数选择与主业有相关性的购物中心与奥特莱斯业务为新盈利点。王府井、首商股份等都将奥特莱斯和购物中心视为朝阳板块。王府井还将奥莱与购物中心分别细分出郊区型和城市型、社区型和城市型。

在行业变革期，部分零售企业更愿意尝试进入新领域。重庆百货利用公司现金流、供应链和客户资源搭建金融服务平台，保险公司和马上消费金融均在今年投入运营。在跨境电商业务方面，重庆百货也在不断加强境外采购、跨境通关、保税仓入库等流程。尽管已从沈国军掌管的银泰体系中剥离，但有了阿里互联网基因的银泰百货也在加速探索跨境电商等新板块。天虹商场与步步高、家家悦等六大区域巨头成立全球联采平台，尝试跨境业务，降低采购成本。广州友谊通过非公开发行股票改革项目,谋划整体转型双主业运作。百大集团投资浙江百大医疗产业投资有限公司，寻找新增长点。南京新百拟作价72.55亿元收购主营脐带血造血干细胞储存的中国脐带血库企业集团。

在百货业态低迷期，部分零售企业热衷资本市场效益远大于对主业经营重视度，企业对于主业的拯救多停留于O2O、全渠道等概念层面。在公司战略制定上，多数在百货主业上发生偏移，以涉猎金融、医药产业等寻找新增长点。在资本市场上造势能为企业短暂止痛，但经营层面不深化与创新，无法解决根本问题。

零售业进入结构优化期，需要企业回归自身经营本质。百货业现阶段的战略决策比市场策略重要，如果薄弱环节始终无法弥补，无论从长期还是短期来看，淘汰危机始终无法解除。

强迫自营

●推自有品牌、自营板块

●与供应商深度联营

●采买品牌，尝试品牌总经销、总代理

自营被视为百货业的出路之一，但百货自营并非采买商品那么简单， 不仅需要有广阔的视野，还要对仓储、物流以及每一个品牌都有独立的商品计划。除了在商品采买与运营上要找对节奏，做推广的市场部对于自营百货来说也变成了非常重要的一部分。由于需要采买货品，现金流是不得不考虑的问题。为了不占压太多资金，自营百货需要及时将库存消化掉。

在长期联营模式下生存，百货企业对商品的深度经营管理已变得陌生，短期内百货业尚不能完全回归，但已向自营过渡。重庆百货方面已加大生产商对接力度，提高直营供应商占比。百联股份、王府井与利丰集团组建合资公司,共同开发自营品牌。百联还推出自有影院品牌、“爱屋集物”品牌。王府井自有品牌“FIRST WERT”经过近一年的商品开发和品牌运营探索，逐步在王府井系统内推广，并且配合王府井的重点活动开发独有单品。王府井还携手上海百联、香港利峰集团共同筹建成立合资公司，构建品牌战略联盟，完善供应链，为自营提供支持。

不仅是自有品牌研发，百货企业还通过品牌代理、收购等方式扩大自营业务。今年初，新世界百货收购了Well Metro Group Limited，重点发展这家公司代理的 MOSCHINO、LOVE MOSCHINO和RED Valentino服装品牌，目前已在北京、上海、南京、成都等多地知名商场开出门店。“外资第一店”百盛也在创始人钟廷森的带领下，全球采买品牌灭掉价格虚火，为消费者和自己赚取更多利益。百盛还投资4000万元与AUM Hospitality Sdn. Bhd.合资成立公司，引入4个独家代理的餐饮品牌开枝散叶到百盛和百盛以外门店中。

购物中心也在尝试自营板块，大悦城地产旗下天津大悦城推出自营的会员中心良食局，并计划跨界合作复制到其他领域。永旺推出自营儿童品牌莫莉幻想和幻贝家，计划2016年开始每年开60家，到2020年店铺数量达到400家。

趋势篇 改革先锋

●组织体系变革

●改善股权结构

●适当激励计划

国企改革让部分拥有国资背景的零售企业迎来发展契机，在《关于深化国有企业改革的指导意见》中明确指出，商业类国有企业按照市场化要求实行商业化运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退。

从今年开始，王府井、重庆百货、广州友谊等企业纷纷进入组织体系与机制改革期。为了让企业更有活力，王府井方面决定让公司股权多元化，将职业经理人变为事业合伙人。目前，从原有业务单元拆分的奥莱、购物中心独立公司都已实现管理层持股，部分新项目运营团队可自愿跟投。

重庆百货背靠重庆商社集团，是重庆国资委旗下惟一的商业上市平台,拥有新世纪百货、重庆百货、商社电器、商社汽贸、商社化工等企业，未来或将通过引入战投、推行股权激励、加速资产证券化等方式深化国企改革。广州友谊方面通过收购广州越秀金融控股集团有限公司，开启“百货+金融”双主业模式，推动上市公司战略转型。

从今年部分国企试点改革企业的动作来看，改革方向已基本清晰，企业混合所有制改革将继续深化，通过引入基金、民资、外资等资本让股权结构变得更加合理、运营管理专业化以及适当的激励计划。根据相关预计，国企改革对部分企业利润增长贡献将超30%。

经营方式和战略转变共同作用了零售企业的组织变革。企业当前拥有的组织能力与企业战略要求的组织能力之间存在差距，弥补差距的惟一途径就是要实现变革。改变与员工关系，引入合伙人是目前零售企业的主要变革手段，员工从收益共享到风险共担。不过，也有问题随之出现，企业的新业务探索难免会在初期出现亏损，员工是否愿意共同承担需要进一步探讨。

抄底频频

●并购海外零售品牌

●抄底国内百货

●逆势抢占核心商圈

零售环境不景气却给了大商股份、成商集团等企业抄底的信心。今年，大商股份频繁向外开拓，10月，新疆友好集团控股股东乌鲁木齐国有资产经营有限公司拟一次性转让大商股份16.15%公司股权，不仅成为国企混改的尝试，也给大商今后的发展带来更多想象。成都百货业巨头成商集团，豪掷百亿元并购百货资产，目前已吞下茂业国际旗下7家百货店、收购成都仁和春天百货100%股权。为了快速进入新城市，王府井百货收购群力广场布局哈尔滨，收购沈阳赛特奥莱物业权。华联股份收购安徽、山西、内蒙古等5个项目扩大经营范围。

12月，北京华联集团将旗下房地产以信托形式即北京华联商业信托赴新交所上市，该信托上市售股所筹资金将用于收购北京华联万柳购物中心、北京华联合肥蒙城路购物中心、北京华联成都空港购物中心、北京华联大连金三角店以及北京华联西宁花园店5个商场。

南京新百在母公司三胞集团的推动下完成英国百货House of Fraser的收购。House of Fraser入华进入倒计时，南京新百方面希望借助收购成为A股龙头上市百货，并通过House of Fraser自营优势和供应链渠道提升南京新百影响力。不过，外资百货在华发展难免遭遇水土不服，尤其选择二线城市开局，百货品牌知名度与影响力要让消费者快速买账，实际难度不小。

对于行业内的优质企业来说，逆势期狩猎潜力资产是投资发展的机遇，一方面，未来商业地产市场增量将以存量项目为主导，资金、能力等欠佳的企业酝酿退出；另一方面，通过优化资产结构，提高未来抗风险能力。

大型百货集团收购业绩下滑的单体百货企业或商业地产项目，可以抢占城市核心商圈，获得潜在消费资源。部分企业认为，如果不能在这一轮并购重组浪潮中及时主动布局，将可能错失发展机遇，在持续两极分化的百货行业竞争中处于不利位置。不过，投资二线商业项目盈利能力不确定风险增大。

输出管理

●商业增量以存量项目为主

●集团效应凸显

●难以实现全部价值链规划

在选择新盈利点时，专注零售主业的大型百货将触角伸向相关行业，商业地产领域也增加了王府井百货、天虹商场、步步高等零售商背景的开发商。不过，由于商业地产耗资量大，需要较长的回报周期，无论是万达、红星商业、大悦城等专业商业地产开发商，还是新入局的零售企业，均在考虑转变重资产运作模式，以委托性管理模式减负。

如今商业地产面临的再也不是开发、建商场那么简单，消费需求发生变化，商业地产必然也要做出改变。 有统计显示，全国综合体开发面积存量巨大，今年这一数字将达到3.6亿平方米，主要城市的综合体数量将突破1000个。2016年以后存量市场将突破4.3亿平方米。商业地产在现阶段反映了繁华的本质，但下一阶段还追求“量增”显然不可取，需要讲求效率与服务。

目前，商业地产探索的轻资产模式主要有三类：以基金为主导的商业地产开发与运营结合；通过引入基金成立合资公司，以分别49%和51%的持股比例合作；直接与委托项目接洽，通过输出运营团队和品牌合作。

相比于团队、品牌的输出管理，与基金合作的管理输出模式才是真正意义上的商业地产资产管理模式。与基金合作，双方将产权与管理权分开。一般基金方不参与管理，这也避免了在运营中双方可能发生意见分歧出现问题。合作团队有两种体系和管理模式，如果团队之间缺失信任、缺少沟通或者磨合不佳，项目很难达到事半功倍的效果。

输出管理收益来自租金收入抽成，双方会先设定一个目标，达到目标后抽成比例一般在5%-10%，超额部分将另外抽成。相比于重资产经营，在这种模式下仅有一些人员成本开支，最终获得的收益为纯利润。

不过，输出管理虽然可以为企业减负，但选择项目如果大意最终只能看上去很美。如果项目在规划上有先天缺陷，会给管理团队带来比较大的压力。商业地产需要遵循市场规律，有些项目能够盘活不仅是团队问题，项目自身也有比较好的基础。尽管地产商、零售商尝试学习资产管理，但在中国想打造一个全部价值链并做出好的规划实际非常难。