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裂变

出处: 作者: 网编:康秋炎 2015-11-25

赵迎光7月的一条微博写道,“本月韩都衣舍总人数将突破2000名,从某种程度上说,算是一个里程碑吧。2008年40人,2009年200人,2010年400人,2011年1000人,2012年1300人,这几年员工人数的持续高速增长,以及逐年增加的员工培训投入,源于我们一个基本出发点:人才是我们最大的财富,百年树人,在这方面的建设我们将不遗余力”。

  在员工人数翻滚着向前的背后是赵迎光对电子商务的认知。“从2002年开始卖化妆品,一直到2008年,就是到2007年做韩都衣舍之前,这么多年积累了一个相当重要的经验,产品的精细化运营是电子商务非常核心的关键点。什么叫精细化运营,它不是靠品牌,是靠单品。”赵迎光认为,在一个单品上花了多少的精力,包括题目该怎么取,图片该怎么拍摄,卖点该怎么提炼,要不断地去优化。这才能让每一款商品具备竞争力。“服装这个行业更多地需要精细化的运营。先不说产品本身的设计、生产这一块,光说产品的表现,这个款式找什么样的模特,怎么样去搭配,怎么样去拍摄,拍完了以后怎么展现,怎么描述卖点。所有很多的细节都需要大量的人力。加新员工的目的,是能够对这些互联网的关键要素进行精细化的运营。”

  在互联网做服装的传统做法是,设计部把款式设计出来,然后让生产部门生产出衣服,然后视觉部负责放到网上。比如说,有10个设计师设计了10款衣服,那这10款衣服给了视觉部后,视觉部按照公司的规定,找某个模特,按照规定拍正面、反面、侧面、细节图。但在赵迎光的眼中这样是不行的,“机械动作呈现出来的东西都差不多”。赵迎光认为,做视觉的和做设计的不一体化的背后是责任心的问题。韩都衣舍采用单品的全程运营体系,即小组制来解决。

  “我把产品的设计人员和视觉的传单人员以及订单的管理人员都放在一块,他们三个人是一体的。这一款衣服从设计出来到工厂生产,到进入我们仓库,然后开始销售,一直到销售完,从头到尾都是这三个人负责。这三个人的利益和这一款商品紧密挂钩。同时我也会给他们相当大的权力。比如说款式是他自己设计的,他决定到底生产几个颜色、几个尺码,每个颜色、每个尺码到底生产多少件。什么样的售价合理也是他来定的。什么时候打折,打几折。最后把商品运营完了之后,我们的奖金或者提成也好,绩效工资和他的运营结果挂钩。所以他们就有责任心尽可能完美地去运营。”

  赵迎光告诉北京商报记者,其实一半人员就足够支撑现在的销售额,但是业绩高速增长需要储备大量人员,同时,其带来的效益足够养着另一半人,“目前人力成本占整个销售额的10%左右”。

  在力所能及的前提下赚的所有的钱都用来养人,都用来加新员工,这个观点在韩都衣舍运营前期就已经成为共识。赵迎光说,必须精细化运营才能在互联网产生竞争力,同时这个竞争力又容易形成“马太效应”,强者恒强。“互联网的一个特点,就是在每个细分定位下的马太效应会越来越明显。你比如说我做韩风,韩风的我现在是老大。我估计韩风的第二名是谁,很多人完全想不起来。”

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