当时是2005年，Google已经上市，百度也即将上市，点击付费模式作为新的广告商业模式已经得到肯定。

　　之前已经有过两次成功创业经历的庄辰超和其合作伙伴戴福瑞觉得，在线旅游行业需要一家只提供中立客观的信息服务公司，搜索到最便宜的机票提供给消费者。当时携程已经上市，很多人认为挑战携程是不可能的。但是很快，凭借更好的搜索技术和完全不同的商业模式，“去哪儿”旅游搜索引擎积累了一些用户，并逐渐切分出了一些不提供送票服务和呼叫中心服务的廉价机票代理商的生意。“去哪儿”从此上路。

　　当时在中国，平均8%的GDP来自于旅游，发展潜力巨大。庄辰超认为，整个中国的在线旅游市场会在未来2-3年经历一个“蛙跳式”的快速增长过程，仅次于网络游戏45%的年增长率，达到41%。在线旅游对整个旅游产业的渗透率可能在未来五年从10%增长到50%左右，整个市场达到100亿美元以上的价值。

　　庄辰超注意到，旅游和其他行业一样都有一个分销的问题，旅游的分销链条上需要六大要素，包括信息、订单处理、市场、分包、打包、售后服务。因为旅游产品消费者导向的特性，产品相对比较标准化，没有物流，没有仓储，所以旅游产品在所有的行业中是最适合电子商务发展的行业。

　　更为关键的是，庄辰超发现，在在线旅游市场，“消费者所面临的最大问题是价格太单一，而事实上大量线下的、传统的机票代理或者酒店有很多很优惠的价格，没有人把它放在互联网上，所以这是我们第一件要做的事情，就是帮助消费者能够搜索到更多更优惠的价格和产品”。意识到旅游产品的电子商务具有异常广阔的前景以及消费者潜在的巨大需求，于是庄辰超和其他合伙人决定着手创办去哪儿网。“通过技术实现消费者搜索的迅捷化、精准化和智能化，提高他们的搜索效率。”

　　其实，这种以消费者为中心的意识贯穿去哪儿网发展的始终。一直关注中国消费者的需求，致力于不断满足消费者的需求，是去哪儿网获得成功的关键。“去哪儿的使命，就是为消费者提供多品类、性价比最高的旅游产品。”庄辰超如是说。

　　“当你有这样一个使命的时候，商业模式、市场格局等都变得次要了。你只要非常明确地去实现这个使命——消费者有这个需求，但市场上满足不了，我们就去做。比如说，当消费者需要性价比最好的旅游产品的时候，如果市场上有好的，我们可以搜索；如果市场上没有好的，那我们就自己来组织这样的产品。”庄辰超说。

　　消费者通过搜索比价结果，点击链接到销售代理商网站，最终达成交易。去哪儿网让消费者尝到了低价的甜头，艾瑞IUT数据显示，去哪儿网自2010年11月起，便连续蝉联用户覆盖数冠军宝座。根据公开数据显示，去哪儿网自2007年至今，一直保持着100%-400%的营收额增长。去哪儿的机票、酒店、无线三大业务营收每年保持至少翻番。

　　当“去哪儿”总是能为用户找到性价比最佳的解决方案时，那些总处于行业竞争劣势的线下商户会不会因此“知难而退”？于是，如何整合上下游产业链、发展和维系与合作伙伴的良性关系，成了“去哪儿”进一步前行时所遭遇的最大难题。

　　2010年春节时三亚旅游市场“一床难求”，通过全国其他渠道根本购买不到三亚的酒店产品，不仅“去哪儿”自己没办法，就连携程、艺龙等在线旅游代理商手头也没有床位。在这样的情形下，“去哪儿”在线下找到了没有能力自己进行网络销售的小酒店，并为他们搭建平台，再通过“去哪儿”的酒店平台把信息“卖”出去。

　　类似的例子还有很多。为了拓展代理渠道，庄辰超曾亲自出手，说服了一个做传统订票业务的人创业做网络订票商，专门对接“去哪儿”的信息平台。寻找代理商尚未挖掘的潜在资源，并将他们从线下带到线上，是“去哪儿”最初一直在做的事。这也是后起的垂直类网站必须要经历的路。