面对如今IT业的发展，郭为表示，IT业本身必须和很多的服务结合起来才有价值。IT作为一个产业，只是生产CPU、生产软件，如果不跟实际的应用结合起来，怎么具有价值？早期是为了计算炮弹的速度，它也是一种应用，后期变成一些商业的应用，比如说银行要把账记好，完全要靠手工记账，人工成本很高。对于大规模的、全球化的信息沟通，人工是不可能解决的，一定是用计算机系统、通讯技术去处理。

　　郭为反复强调，创业初期的时候管理很重要。整个联想体系有著名的管理三要素：搭班子，定战略，带队伍。所以，郭为在创立神州数码也很强调班子建设，企业任何时候都要有一个班子，不可能靠某一个人单打独斗，创业初期也是一样。

　　再次回顾神州数码成立之初，郭为很庆幸当时就设定了比较宏大的目标，就是“数字化中国”。当年万通控股董事长冯仑反复讲，“小企业要当大企业去办，大企业要像小企业去管”。这其中的道理是，企业很小的时候应该树立一个宏大的理想，这样才能不断往前走;当企业做大的时候，要像小企业那样去管理，才能保证企业的灵敏性，避免犯大企业病。所以，郭为始终坚持，当企业逐渐做大时，依然时刻保持小企业的创业精神。

　　作为创业者，郭为个人的体会是，搭班子最核心的是“一把手”，除了要在战略上走在前面以外，创新大部分主意也可能来自于此。还有一点就是，搭班子要懂得吃亏，要能够让自己吃亏，而吃亏过程当中也能够不觉得委屈。无论经济利益上，还是日常的事情，能不能把自己的主意说成别人的主意。每个人都愿意显示出自己很聪明，愿不愿意显示出别人比自己更聪明？是否敢于不断地揭露自己的问题？这些都是企业一把手应该思考的问题。