2009年被安博教育并购之前，京翰教育在全国7个城市有28个校区，营收不到2亿元；如今，全国20个城市校区数达到106个，营收预计约8亿元，五年间规模翻了3倍。目前，整个一对一行业虽然已经体现出了规模效应，但在盈利方面依然没有突破天花板效应，房租的上涨营销成本的高企，正在吞噬着一对一行业的利润空间。当连学大教育这样的一对一培训巨头都出现“亏钱”的时候，京翰教育却实现盈利。以传统一对一培训起家的京翰教育，是如何做到快速成长的？在面对互联网教育浪潮冲击时，又将如何应对？对此，京翰教育CEO黄森磊一一做了解答。

　　顺势扩张  五年翻3倍

　　黄森磊在行业内一直习惯以互联网教育“老兵”自称，2007年加入安博教育之前，他在北大附中网校有着将近六年的从业经验。加入安博后，2007-2010年间，安博教育获得多轮巨额融资后，他参与大规模的并购，直至听到纽交所响起的钟声。在众多的并购机构中，就包括了2009年被收购的京翰教育。

　　事实证明，京翰教育是安博当初最成功的一次收购案例。作为并购京翰教育的主导者，黄森磊也在收购之初顺理成章地出任京翰CEO。

　　“我接手京翰教育之初，它的营收规模不到2亿元，在全国7个城市有28个校区；今年营收规模预计突破8亿元，目前在20个城市有106个校区。从校区数量、营收规模来看，京翰教育五年间翻了3倍。”黄森磊首先罗列了这么一组数据。

　　从2009年一直到新东方“浑水事件”的2012年间，是传统教育培训行业突飞猛进的时代，包括学大教育、龙文教育等一对一培训机构，旗下大多数的校区都是在此期间扩张的。京翰教育也不例外。黄森磊认为京翰的扩张首先顺了民办培训行业大跃进这个“势”，他说：“市场是残酷的，大家都在跑马圈地，你没有办法不冲上去。”

　　除了顺势以外，黄森磊是如何完成从互联网“老兵”到传统教育从业者身份转变的呢？黄森磊认为有三个“核心”可供分享：一个是核心价值观，一个是核心管理制度，一个是核心团队。在扩张过程中，京翰始终以这三个“核心”为准则。

　　从收购到今天的这五年，京翰教育也被证明是最稳定、成长性最强的业务。“整个安博教育今年预计营收约15亿元，而京翰教育贡献的营收要占到一半以上。”黄森磊表示。

　　一对一培训创新升级版

　　京翰教育的主营业务是一对一培训。如今一对一业务占整个京翰营收的95%，另外5%来自于艺考、游学、国际教育等业务。相较于其他培训行业，一对一培训行业的规模化效应虽然能够通过快速复制，在短期内表现出来营收的增长，但是盈利难题却一直困扰着这个行业。以学大教育为例，连续几个季度财报显示，学大教育一直徘徊在盈利边缘，这直接导致它估值大跌、股价低迷。

　　在黄森磊看来，一对一培训行业盈利难是不争事实，这也倒逼着一对一行业本身去做一些变革。“以前的培训市场主要是以班为单位教学的，一对一本身就是一种创新，而且在所有教学模式中，一对一是效果最好的。但从商业化角度来讲，一个行业可以现在不赚钱，但不可能一直不赚钱。如果一对一培训行业不继续创新，是没有未来的。”

　　黄森磊把一对一行业的四个主要环节——市场、招生、教务、教学比做一辆车的四个轮子，其中市场和招生是前驱，教学和教务是后驱，“在前几年，一对一行业发展快速，主要是靠前驱拖着后驱，平地的时候这样还行，但现在整个行业正面临着天花板，到了爬坡阶段，那就必须得靠后驱推动”。

　　意识到这个问题的京翰教育，如今正在进行着教学和教务上的创新。黄森磊坦言，京翰教育在加强市场、招生方面的同时，更深刻地认识到必须在教学、教务上有独特之处。通过优化教务管理，提升教学质量，京翰教育得以在一对一培训行业脱颖而出，连年实现盈利。

　　黄森磊指出，一家机构的基础运营单元是校区，校区的质量是机构整体质量的表现。衡量一个校区是否优秀、是否成规模，主要看两个指标：一是预收款能否达到千万元；一是实际课时消耗能否达到千万元。他介绍说：“我们统计，全国大概有20万个培训校区，这里面能达到‘双千万’规模的大概有500个，占比约0.25%；而京翰教育‘双千万’校区有26个，在京翰教育中占比将近25%，这个数字还在不断地扩大。”

　　以合伙人制顺应在线浪潮

　　作为一名互联网教育“老兵”，黄森磊切实感受到当前在线教育的火热。结合着自己以前的从业经历，面对一个充满新机会的时代的到来，他反而能更淡定更冷静地看待当前的在线教育浪潮。

　　黄森磊认为，未来在线教育与传统地面教育不是谁颠覆谁的问题，而是相互并驱与融合的问题。“在地面教育为王、在线教育为辅的时代，地面教育收购在线教育是主流方式，代表案例是弘成教育收购101网校。而在未来，一定会出现在线教育并购地面教育的情况。”

　　面对着来势汹汹的互联网教育，当解放教师、去中心化成为讨论焦点时，京翰教育也在酝酿着一种自下而上的变革，这次变革的主角就是教师。“传统教育的教师是雇佣制。我们首次提出了教师合伙人制度，未来会把教师变成机构的合伙人。”黄森磊透露。

　　在京翰教育内部，分别在今年2月、5月启动了两个在线教育项目，考拉学院和拼课网，这两个项目前者对内后者对外。它们都是京翰教育鼓励教师们内部创新创业的“试验田”，京翰教育则化身为一个孵化器。“由雇佣制到合伙人制，改变了教师为机构打工的模式和对机构过度依赖的思维，能够真正解放教师的生产力。”

　　除了鼓励内部创业以外，京翰教育还将和一些纯互联网教育公司合作。黄森磊介绍称，在传统地面培训行业，教室的空置率达到50%-70%；如今一些新的在线教育公司如365好老师、跟谁学等，虽然很大程度上是在努力打出“去中介化”的旗帜，但在现实中不可避免地面临着线下教室资源的短板。姑且不谈流量问题，场地也是目前很多O2O教学模式倡导者们亟须解决的难题。

　　“其实我们和他们有很大的合作空间。把我们的空置教室短租出去，通过他们提供平台、我们提供场地的方式，让学生获得实质的教学服务，可能在一个阶段内是更有效的方法。”黄森磊认为，这也是一种合伙人制度，只不过大家在不同的环节提供不同的服务。他做了个类比：“淘宝为什么能崛起？一定程度上依赖于顺丰快递们。现在很多在线教育机构要做‘淘宝’，那我们何尝不可以试试就做‘顺丰’。”

　　走向何方？  一切皆有可能

　　除了京翰教育CEO一职外，黄森磊还有另外一个身份——安博教育集团副总裁。面对近期国内培训行业纷纷扬扬的投资热潮，资本涌动，黄森磊认为培训机构“弃美股，选国内”已成为新的选择。

　　他说：“今年以来，如昂立教育、华图教育等，正通过借壳或挂牌新三板的方式，将上市地点放在国内市场，从估值来看，国内市场要比美股高出4-5倍。传统模式下的教育培训在美股上市正变得越来越难，随着证监会对并购政策的开放，未来会有越来越多的企业选择国内市场。”

　　当谈到京翰未来是否会分拆上市时，黄森磊表示：“京翰教育的运营规模、营收能力、盈利能力是有目共睹的；京翰教育在新机会时代到来前，采取的坚定原有业务增长和坚定新模式探索的策略，也是有目共睹的。未来京翰教育会怎样，我想还是那四个字——顺势而为。一个更好的京翰，一切皆有可能。”