世界“百年未有之大变局”加速演进，国有企业“走出去”参与“一带一路”建设面临全新的发展环境、发展条件、发展机遇，遭遇更多更复杂的挑战；如何加强与国际接轨，深化跨文化管理，成为国有企业高质量“走出去”，真正实现“融进去、扎下根、可持续”的重要保障。

来源：中国电建

中国电建集团海外投资有限公司（以下简称“电建海投公司”）是世界500强中国电力建设集团有限公司专业从事海外投资业务的法人主体，在中国电建全球化发展中承载着重要的引擎、载体和平台作用。目前，公司海外投资业务分布在东南亚、澳洲、非洲等10余个国家和地区，在建及投产电力项目总装机达413.45万千瓦，资产总额515亿元。集团业务涵盖电力、矿业、建材等多个领域，涉及特许经营、直接投资等多种形式，具有点多面广、特许经营时限长、风险管控要求高、本土经营与文化融合任务重等特点。结合业务特点、国别情况，公司提出以“六个聚焦”为核心的跨文化管理，推进了公司海外稳健经营。

集团“六个聚焦”跨文化管理必要性

集团“六个聚焦”跨文化管理有利于适应国际竞争新形势，有利于扎根海外推动稳健经营，有利于促进交流凝聚发展合力。

集团“六个聚焦”跨文化管理根植于普惠共赢的投资理念，着眼于长远、稳健的国际化经营，突出项目全生命周期价值创造，从聚焦普惠发展、聚焦规范治理、聚焦属地经营、聚焦绿色投资、聚焦责任履行、聚焦常态交流六个维度创新研究国际投资经营跨文化管理新实践，涵盖了企业战略、组织、体系、文化等多方面内容，为公司高质量开展境外投资积累了管理经验，较好适应了外部投资环境新变化，提升了公司国际竞争软实力和内生增长动力，也为国企高质量“走出去”提供了可参考可复制的案例范本。

“六个聚焦”跨文化管理的核心要义和关键举措

聚焦普惠发展，打造利益共同体；聚焦规范治理，厚筑风险防火墙；聚焦属地经营，共享发展新成果；聚焦绿色投资，传递中国新理念；聚焦责任履行，彰显企业好形象；聚焦常态交流，架起中外友谊桥。集团“六个聚焦”跨文化管理推动了企业发展战略落地，加速了企业管理模式升级，业务市场布局持续扩大，推动公司主要经济指标连续七年实现两位数增长，提前一年完成了“十三五”规划中收入和利润目标，推动中国技术、标准、设备、文化更好融入国际商业生态圈。

着眼于长远、稳健的国际化经营，公司紧密结合业务实际和国别特点，形成了“六个聚焦”跨文化管理机制，增强了与项目所在国和当地社区的互利互惠互信，提升了国际竞争软实力。

来源：中国电建

聚焦普惠发展，打造利益共同体

普惠、共赢的发展是开展跨文化管理的根基。电建海投公司“六个聚焦”跨文化管理着眼于共商共建共享的丝路原则，坚持市场化运作，遵循市场规律和国际通行规则开展投资，与所在国携手打造利益共同体。

对接东道国发展战略——战略赢是大赢，战略输则是大输。在参与“一带一路”建设过程中，电建海投公司精心制订《中长期发展战略规划》，融入“六廊六路多国多港”多边机制，使公司发展战略与“一带一路”倡议在战略方向、主营业务、覆盖区域三方面高度契合，促进产能合作，深化利益融合，实现从外来“投资者”向东道国经济社会发展“参与者”转变。与外方股东合作开发——在项目当地设立合资公司，与当地政府部门或私人股东开展合作，不仅优化了项目投资架构和股权架构，也在合作过程中传递了中国新理念、新思路、新担当。

聚焦规范治理，厚筑风险防火墙

跨文化管理需要依法合规经营作保障，使公司行为、员工行为满足东道国法律法规要求。电建海投公司“六个聚焦”跨文化管理注重在运行机制、管理规则、行为准则、人事制度等方面充分考虑当地特殊的法律法规、风俗习惯和宗教文化等因素，使各项管理流程、制度标准做到“入乡随俗”，规避各类法律、政策风险和文化冲突，构建和谐的跨文化管理环境。

认真遵守当地法律法规——在国际化经营中，公司严格遵守中国及项目所在国法律法规、社会公德、商业道德、行业规则，聘请世界知名税所和律所开展财务、法律尽职调查，确保合法依规经营。比如坚持依法合规用工，各海外项目公司与所有外籍员工均签订正式劳动合同，并且专门制定《当地雇员管理办法》，避免简单套用中方员工管理制度可能引发的矛盾。

自觉遵守当地社会习俗——公司各海外项目在当地均属体量较大的标志性项目，具有较大社会影响力，能否融入当地社会成为长久经营的关键要素之一。公司始终以开放包容的态度看待、理解、尊重属地文化差异，在生活方式、风俗文化等方面给予支持。

聚焦属地经营，共享发展新成果

开展属地化经营不仅能够在国际市场上更加有效地配置资源，降低经营成本和风险，还能让当地政府、社区、居民从投资开发中得到实实在在的利益，提升当地获得感，从而更好地融入当地。电建海投公司以共建共享为指引，每一个项目的实施都切实回应了利益相关方的关切，共创增值，共享价值。积极聘用当地员工。公司充分发挥当地员工熟悉当地经济、政治、文化的优势，积极聘用当地员工，提升公司属地化经营水平。目前，老挝南欧江流域梯级电站聘用老挝籍、越南籍员工已达上万人，员工属地化比例超过60%；2017年公司在巴基斯坦招聘100名巴籍大学生，吸引了16000余名学生竞聘。公司通过投资开发，把中国先进的标准、技术、装备及管理经验带到当地，为当地培养锻炼了大批专业技术人才，实现“授人以渔”。

公司在投资开发过程中积极与本土企业开展合作，充分利用本土资源，将移民工程、库区清理、环境监测、安保后勤等工作交于当地企业组织实施，带动其成长和发展；通过投资业务开展，带动当地资金流、人员流、贸易流、信息流，进一步促进了当地投资环境改善。

聚焦绿色投资，传递中国新理念

绿色发展是世界经济主流，也是推进良好跨文化管理的重要保障。公司注重将低碳和可持续的发展理念融入到投资开发中，实现投资开发与环境保护之间的平衡。

设计绿色方案——公司积极与项目所在国分享中国生态文明建设的理念与实践，在资源节约、生态保护上坚持长远账、综合账、整体账，注重项目全生命周期的环保管理，谋求可持续发展。在老挝南欧江流域梯级电站开发中，公司创造性地提出了“一库七级、两期开发”的方案。该方案以其科学的设计理念、最优的水能资源利用、最少的土石方开挖、最小的社会环境影响，以及最大的综合效益赢得了老挝政府以及当地社会各界的一致认可，一展“中国方案”的魅力与精彩。

推行绿色工艺——公司坚持把中国先进的环保工艺技术传递到东道国，在推动当地发展的同时，保护当地的绿水青山。

聚焦责任履行，彰显企业好形象

社会责任的履行直接体现了跨国公司国际化经营的动机和价值取向，也是跨文化管理中最易于被东道国民众直观感受的一类责任。公司大力参与当地慈善公益事业，积极产业扶贫、修路架桥、捐资助学、扶危解困，增强了当地对公司的认可和信赖，提升了中国电建国际品牌影响力和市场竞争力。

聚焦常态交流，架起中外友谊桥

跨文化管理需要以人为主体，在不同文化之间展开常态化的交流。电建海投公司坚持以开放包容的姿态，在各类文化主体、文明主体之间开展平等的互鉴、交流，避免了文化本位主义，用包容的企业文化、统一的价值观和共同的企业目标凝聚起分散在世界各地的，具有不同民族、文化背景的职工队伍，架起了中外友谊的桥梁。

培育特色文化促融合——公司根据自身业务特点，精心培育以“海文化”为核心的企业文化，倡导以大海之胸怀、视野经营企业、经营项目，增强了企业国际化经营的文化软实力，推动了中外员工共同价值观的形成。广泛开展交流，主动拜访当地政府、组织机构、社区民众、党派团体及中资机构，建立常态化的沟通机制，倾听他们的意见和建议，真诚做好沟通交流，获得了热情响应，融洽了各界关系，使公司成为当地的好邻居、好伙伴、好朋友。尤其注重以中外传统节日为契机，通过共庆新年、联办活动等加深中外员工的文化体验，增进互动沟通。讲好中国故事树品牌——紧抓公司海外项目“三个吻合”即项目实施与欠发达国家绿色发展主流、与“一带一路”倡议、与国家商业模式创新要求相吻合的特征，积极对接国内外媒体资源，全方位讲好海外投资故事。公司投资的柬埔寨甘再水电站通过《高棉日报》《柬华日报》等报道后，作为执政党的重要业绩印到大选选票上，成为其参加大选的重要筹码；卡西姆电站作为“中巴经济走廊”标杆项目，亮相巴基斯坦纪录片《铁哥们》，受到巴基斯坦驻华大使推介。公司还尝试国外网络新媒体传播，在项目当地注册推特、脸书等账号，推送精心制作的项目纪录片，画面唯美、故事感人，受到当地民众广泛点赞，展现了中国电建不一样的视野、理念、愿景、目标、责任和能力。

来源：中国电建

“六个聚焦”跨文化管理机制成效

一是推动了公司发展战略落地。“六个聚焦”跨文化管理的实施，使公司在战略定位、组织体系、项目管理、队伍建设、风险管控、企业文化等多方面适应了国际竞争新形势，增强了公司国际竞争软实力，推动公司主要经济指标连续七年实现两位数增长，到2019年底，公司提前一年实现“十三五”规划中营业收入和利润目标。

二是加速了企业管理模式升级。“六个聚焦”跨文化管理涵盖了公司战略落地、本土经营、HSE管理、社区关系、生态建设、企业文化等全方位内容，推动了公司在商业模式、管理模式、运行机制等方面的创新、变革和升级。

三是促进了中外多元文化融合。“六个聚焦”跨文化管理推动了公司“海文化”在海外项目落地生根，特色企业文化的建立，构筑起了公司“走出去”发展的共同价值体系，凝聚起中外员工力量向着同一个目标发力，建立起一支专业化、国际化、复合型的海外投资人才团队，为公司海外投资兴业提供了有力的人才保障。

四是擦亮了中国企业国际品牌。公司跨文化管理注重体现“共商共建共享”的丝路原则，通过一系列普惠的发展、共赢的合作、合规的治理，在国际舞台上展现了一个真实、立体、全面的海外投资形象，体现了中国理念、中国智慧、中国担当，擦亮了中国企业国际品牌，提高了国家文化软实力。

（作者盛玉明系中国电建集团党委书记、董事长；杜春国系中国电建集团党委副书记、总经理）

本文刊载于《中外企业文化》2020年10期