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布局咖啡厅“店中店” 瑞幸的攻防战

出处:商经 作者:郭诗卉 网编:商业新闻中心 2018-10-10

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10月8日,瑞幸以店内架设瑞幸咖啡吧台的方式在北京汗水兑换工厂健身中心开设第1098家店

一直紧盯星巴克的瑞幸在对手上线“专星送”后又开始了新布局。近日,有知情人士向北京商报记者透露,瑞幸目前正在与上海一些单体咖啡厅接触,希望将咖啡厅吧台作为瑞幸咖啡的出品和配送站点。瑞幸方面对此表示否认。但上述知情人士表示瑞幸咖啡目前已经在和他的一些咖啡品牌客户商谈此事。有分析认为,在咖啡外送市场瑞幸的对手已经升级,除了高调入局的星巴克,还有刚试水麦当劳。瑞幸要想从咖啡外送市场突围,下一步应给“互联网咖啡”清晰的定位,提升自身壁垒。

谋“店中店”?

据上述知情人士透露,瑞幸咖啡正在尝试联合上海的一些单体咖啡店与瑞幸合作“店中店”的模式。“其实就是把这些咖啡店的吧台作为瑞幸的站点,是一种以轻资产模式扩张的方式”。

北京商报记者随后联系到瑞幸咖啡相关负责人求证此事,该负责人对此进行了否认,,并表示瑞幸咖啡目前已有的4种门店类型中不乏轻资产模式门店,借用别家门店吧台对瑞幸品牌没有好处,不需要做这种伤害品牌的事。

但上述知情人士透露,瑞幸咖啡已经在与他的部分咖啡品牌客户商谈开设“店中店”事宜,并给出瑞幸“店中店”的具体要求,即需要使用瑞幸提供的原材料。在该知情人士看来,瑞幸此前一直在戳星巴克没有外卖业务的软肋,如今星巴克高调开展外卖业务且与互联网巨头阿里合作,这给了瑞幸带来很大压力,瑞幸当下的“当务之急”是扩充规模,增加用户流量,寻找较轻的开店模式。

瑞幸咖啡相关负责人表示,目前瑞幸咖啡根据不同消费群体的需求分别推出了旗舰店、悠享店、快取店以及外卖厨房店4中店型,其中快取店以及外卖厨房店都是模式较轻的小型门店,与此同时瑞幸咖啡还在尝试与健身房、便利店等不同场景合作开设“店中店”,这类合作有助于延伸瑞幸咖啡的场景体验,而非通过在已有咖啡店开设“店中店”。

据悉,就在昨天中石化宣布推出的易捷2.0版店型,其中瑞幸咖啡在易捷杭州首家新形象店中就开出了10平米左右的“店中店”。侧门用了“易捷便利店+瑞幸咖啡”的双品牌店招。10月8日,瑞幸的第1098家店落户北京汗水兑换工厂健身中心,同样是在店内架设瑞幸咖啡吧台的方式。

此前有媒体报道过,瑞幸咖啡线下重体验门店开设缓慢,但门店数量却在飞速增长,是将主要精力投入线下轻资产模式门店以及线上流量运营。对此,有分析人士认为,瑞幸从创立以来就定位“互联网咖啡”,且通过补贴模式吸引流量,如果投入过多成本在线下门店上,很难在短时间内形成现有的品牌知名度和影响力。

竞争加剧

瑞幸咖啡的出现成功搅动了目前国内已有咖啡市场格局。其中最值得关注的是瑞幸与星巴克之间的“纠葛”。星巴克在中国市场深耕多年,培育并招徕了一批咖啡爱好者以及星巴克的品牌拥趸,但对外卖业务十分“谨慎”,此前的这一空白也成为瑞幸等一批“互联网咖啡”的契机。瑞幸咖啡在资本助推下快速发展,也动摇着星巴克在中国的市场地位。

星巴克7月份发布的2018年财年三季报显示,星巴克中国区门店同店销售同比下降2%,为星巴克进入中国市场9年以来首次出现下滑。上海啡越投资管理有限公司董事长王振东在接受北京商报记者采访时曾表示,瑞幸快速扩张及订单快速增长并非完全来源于增量市场。星巴克同店业绩下滑,直接反映出“瑞幸们”撬动了现磨咖啡的存量市场。

事实证明,星巴克很快作出了回击。今年8月,星巴克与阿里宣布达成全面战略合作,其中饿了么与星巴克合作外卖业务。9月20日,星巴克在北京宣布正式上线“专星送”,计划到年底前覆盖30个主要城市的2000家以上门店。就在10月8日,麦当劳中国宣布在上海上线麦咖啡外送业务,同样推出了防溢包装,承诺28分钟送达。这两大入局可以说瞬间改写了咖啡外卖市场格局,对以咖啡外送为主要业务的瑞幸而言,带来不小的压力。

对此,有业内分析人士认为,咖啡市场的竞争还将不断加剧。除了正在不断提速开店的星巴克,瑞幸还要面临着来自麦当劳、肯德基、汉堡王等西式快餐品牌的竞争,这些品牌都已拓展咖啡市场已久,也将是未来咖啡市场的有力竞争者。因此,瑞幸除了加速拓展门店规模,更重要的是能够重新定义“互联网咖啡”,塑造自身在业内的技术及品牌壁垒。

何以突围

事实上,瑞幸早已意识到“咖啡外卖”不等于“互联网咖啡”,从瑞幸咖啡对星巴克与阿里合作的回应中就能看出。彼时,瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一表示,传统零售和新零售的底层基因完全不同,传统零售即使增加了外卖、移动支付,但根本商业模式其实没有变化,并不一定都是新零售。

一位不愿具名的咖啡业内人士对北京商报表示,瑞幸虽然希望给自己的布局下一个定义,称并非只是在做“咖啡外卖”,但就目前来看,这仍然是以“咖啡外卖”为主的业务,还未找到一个能够重新定义“互联网咖啡”或者“新零售咖啡”的方案,同样是在开店、引流、优化配送,实际上是在选址成本更优、场景更灵活,其他咖啡品牌同样可以复制实施。

在上述人士看来,瑞幸咖啡需要的解决方案是建立新型的咖啡扩展模式,而非传统模式。“网约车就是因为建立起新的模式,切中传统模式痛点,实现快速扩张,向传统出租车雇佣模式发起有力冲击。因此‘互联网咖啡’不应只是把咖啡搬到线上,而是通过互联网技术建立咖啡店的新型雇佣关系。如‘互联网咖啡’平台来解决渠道及流量问题,然后平台方和品牌方共同解决门店问题,再由品牌方或外部投资人解决设备、劳动力和原物料,在新型模式下平台方、品牌方以及投资人各司其职,有效提升咖啡品牌的扩张效率并打破现有扩张模式”。

王振东也表示,对于星巴克而言,优势在于线下门店以及已有的品牌影响力,因此星巴克塑造自身壁垒的方式就是不断对已有客群进行分层,从星巴克到星巴克臻选再到旗舰店以及烘焙工坊,星巴克还将继续。对于瑞幸咖啡而言,既然把自身优势放在互联网及新零售上,就应突破现有模式,让商业模式及定位更清晰,真正利用互联网技术提升行业效率,才能让瑞幸咖啡从高手林立的战局中突围。

北京商报记者 郭诗卉

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